鲁冠球（万向集团董事局主席）

万向集团董事局主席—鲁冠球

        1945年出生于浙江。万向集团董事局主席兼党委书记。

　　1969年创办宁围公社农机修配厂。这是万向集团的前身。

　　1991年万向产值已经过亿。当年5月，成为美国《时代周刊》封面人物，轰动一时。

　    2006年万向投资金融、农业等领域。年营业收入计划超过260亿元。

        鲁冠球于70年代末期创建了万向，他把当时的一个生产农业机械的小作坊，发展成为了中国第一个为美国通用汽车公司提供零部件的OEM。去年万向集团的销售额达到68亿元，今年8月份万向集团用280万美元收购了UAI，这是一个有摘牌可能的纳斯达克上市公司。现任美国总统小布什的叔叔是万向集团的顾问。虽然万向集团今天还没有股份化，仍被称作乡镇企业，但万向集团事实上已是一家民营企业。
 

　　在探求鲁冠球成功的奥秘时，有记者曾问过他这样一个问题：“你的名字叫鲁冠球。是否是从小就想当企业家，要誉冠全球？”他听罢开心地笑了：“不！我的名字是父亲起的。我记忆时曾想过当这个家、那个家，就是没想过要当企业家。我办企业是逼上梁山的。”
 

　　鲁冠球出生在浙江省萧山市宁围乡。鲁冠球的父亲在上海一家医药工厂工作，工资收入微薄，他和母亲在贫苦的乡村，日子过得很艰难。初中毕业，经人帮忙，鲁冠球被介绍到萧山县铁业社当了个打铁的小学徒。
 

　　3年的铁业社学徒生活使鲁冠球对机械农具非常熟悉，也使他对机械设备产生了一种特殊的情感。当时宁围乡的农民要走上七八里地到集镇上磨米面，很不方便。鲁冠球想，如果在本村办一个米面加工厂，一定很受大家欢迎，而且可赚些钱。亲友们得知鲁冠球的这一想法后，都很支持，纷纷回家翻箱倒柜，勒紧裤腰带凑了3000元，买了一台磨面机、一台碾米机，办起了一个没敢挂牌子的米面加工厂。
 

　　然而，那样一个年代是禁止私人经营的，鲁冠球的米面加工厂被迫关闭。没过多久，鲁冠球又钻了“停产闹革命”的空子，在铁锹、镰刀都买不到，自行车也没有地方修的年月，收了5个合伙的徒弟，挂了大队农机修配组的牌子，在童家塘小镇上开了个铁匠铺，为附近的村民打铁锹、镰刀，修自行车，生意越做越红火。
 

　　1969年，宁围公社的领导找到了鲁冠球，要他带着他的伙伴，去接管“宁围公社农机修配厂”。这个所谓的农机修配厂其实只是一个只有84平方米破厂房的烂摊子。鲁冠球变卖了全部家当和自己准备盖房的材料，把所有资金投到了厂里，把自己的命运押在了这个工厂的命运上。
 

　　鲁冠球接手的时候，宁围公社农机修配厂生产的万向节产品大量积压，没有销路，工厂有半年不能按时给职工发工资了。鲁冠球组织30多名业务骨干，兵分几路，天南海北，到处探听汽车万向节的生产销售情况，周旋于各地汽车零配件公司之间，为产品找销路。
 

　　当年全国汽车零部件订货会在山东胶南县召开。得到消息后，鲁冠球租了两辆汽车，带了销售科长，满载“钱潮牌”万向节产品直奔胶南。因为是乡镇企业，根本进不了场洽谈业务。鲁冠球说:“那我们就在场外摆地摊”。他与供销科长就把带去的万向节，用塑料布摊开，摆满一地，一连3天。那些进进出出的财大气粗的汽车客商，连眼也不斜一下。鲁冠球想着如何吸引顾客就派出几人到里面订货会上探个究竟。一打听，原来买方与卖方正在价格上“咬”着，谁也不肯让步。这时鲁冠球就测算着：“假若自己的产品降价20%，也还有薄利。好！那我们降价。”说着就马上要供销员贴出降价广告。这一下摊前顾客就蜂拥而至了，“钱潮牌”万向节质量不比订货会上的差，而且还比许多厂家好，价格要比其他厂家低20%，一下就过来了不少订货单、要货单。晚上，他们回旅社一统计，订出210万元。这一炮就打响了。
 

　　鲁冠球深有体会说:市场竞争，就是价格、质量、成本竞争。因此，他以后就一直坚持这一原则，参与市场竞争。在原材料涨价时，别的厂都在提高价格，他就是坚持不提价，把原料涨价损失，用练内功、加强内部管理、降低消耗、提高工效来消化掉，坚持薄利多销，从而使“钱潮牌”产品牢牢占领了国内外大部分市场，创出了“万向节奇效”。
 

　　鲁冠球的目光没有停留在这些成绩上，他这时看得更远，谋得更深了。
 

　　1983年3月，为了获得自主创业、自主经营的权力，鲁冠球以自家自留地里价值2万多元的苗木作抵押，承包了厂子。事实证明，鲁冠球的眼光和气魄没有错，承包的第一年就超额完成154万元，以后的1984年、1985年，年年都超额完成。他吃过许多没有自主权的苦，因而坚决主张在承包责任制中，只要经营自主权，不拿奖金。到1993年止，鲁冠球共放弃的承包奖金已达300余万元。
 

　　“现在我们厂是搞股份制了，办起了农场。养鳗场、蛇场、商场，工农商都有了，人均收入8000元以上，江南乡村是富了些。今后我厂要开始第二次创业，把现有的集团股份公司，从劳动密集型企业建设成为世界第一流的高、精、尖技术密集型大企业；要加快改革发展步伐，再扩大规模，向大西北进军。要把企业的部分资金投入到大西北去，到那里去办万向节厂，去发展经济。”这就是鲁冠球的胸怀，一代农民的胸怀。
 

　　鲁冠球认为一个企业要增强竞争力，必须靠人的积极性的充分发挥，按经济规律办事。将利益原则和效益原则相结合，这是调动职工积极性、创造性的关键所在。如何把利益和效益原则结合起来呢？他创立了一个“两袋投入”的概念，就是抓职工的“脑袋投入”和“口袋投入”。不断提高职工的科学文化素质，在厂内建立了一套激励型的结构工资制，即按劳分配、按效分配、按资分配的构造式——
 

　　按劳分配，就是按劳动量分配，这包括基本工资和补贴，占总收入25%左右，这是福利性质的，只要按时上下班，就能得到这部分报酬。
 

　　按效分配，就是按劳动效益分配，即奖金。这部分是“大头”，占总收入50%以上。是激励型，全浮动的。有效劳动可给奖金，效益超高，奖金越高；无效劳动，就不给奖金；如果是有害劳动，不但不给奖金，而且还要受罚。按效分配合理地拉开了收入档次，如1992年有的职工年收入可达15933元，最低的只有668元。这种分配方法大大提高了职工劳动意识，极大地调动了每个职工的积极性、创造性。
 

　　按资分配，即按资金投入多少分配红利。为了体现投资的合理、鼓励职工长期为厂作贡献，他允许合同工、固定工向厂里投资，一年工龄投资1500元，平均工龄10年的，即可投资15000元，按分红率20.07%计算，一个职工即可分得3000多元，这部分占总收入25%，一个工龄15年的职工年总收入平均可超过1万元。这种分配形式，使职工更加关心集体利益，增强了企业的凝聚力和向心力。
 

　　鲁冠球深深懂得“科技是第一生产力”。市场的竞争就是科技的竞争，但科技要人去掌握，所以归根结底还是人才的竞争。有了人才，就能发财，就能改变农村贫困落后的面貌。求贤若渴的鲁冠球宣布:以优厚的待遇从全国各地商调工程师和技术员，愿付出一定的“培养费”，向各大专院校争取分配大学生。同时他又在本厂、本乡、本市(县)甚至越出市(县)界招收具有一定文化水平的青年进厂，送厂内职工进高等院校代培。他用这种“请进来”、“走出去”的办法，多方招收、培养了一大批大专生。同时，他又向专家、教授发出聘书，组织一个厂外的专家顾问团，定期请到厂里向他们咨询请教。著名管理专家、浙江大学王爱民教授，是他的长期顾问。鲁冠球自己也报名参加了浙江大学举办的现代化管理学习班，每周星期三这天，他都从萧山赶到杭州市区的浙大参加学习。
 

　　他对发挥人才的作用非常重视。他说:对大学生、工程技术人员就要“引得进，留得住，用得好”。到他们厂工作的技术人员在物质待遇上真算得上是“一流”的，其工资都在原基础上向上加两级，奖金少的几百元，高的上千元以上，厂里把这些人的户口都落在县城。在使用上更是一尊重、二放手，让他们在技术方面自主负责。
 

　　为了充分发挥这些人才的作用，他又想出了企业里要造就一大批企业家的想法。他在厂内分小核算单位，对各车间、分厂实行独立核算，建立厂内银行，把市场机制引入到厂内，把厂内原来工人向仓库、向上道工序的领用制，一律改为买卖制，使人人讲究经济核算，同时，对各分厂实行承包经济责任制。在承包合同签字会上，他宣布:“凡有利于企业发展，有利于职工生活提高，对国家有贡献的事，你们都有权去干，自主地去闯。凡是企业有的自主权，你们都拥有，凡是企业在发展中遇到的困难，都可来集团总公司找我。”这样，他对各分厂大胆放权，让他们去闯，去发挥他们自己的才能。
 

　　人才有了，技术有了，质量问题就成了鲁冠球考虑的头等大事。鲁冠球在质量上有过深刻的教训。
 

　　一次，鲁冠球接到一封从安徽芜湖客户寄来要求退货的信，说发到那里的万向节出现了裂逢，鲁冠球拿着信纸，立即找来了供销科长，对他说:“我们厂的信誉最重要，你马上把合格产品连夜送去，换回不合格次品。”由此鲁冠球想:那些已发出去的货，其它地方是否也会有类似的情况呢？质量是企业的生命、企业的信誉，不能有丝毫马虎。于是，他立即组织30多人，跑遍全国各地，走访用户，凡有不合格的产品，不管是本身质量问题，还是用户保管不善生锈、运输途中碰撞造成损坏或有病疵的，统统背回来，免费调换新的合格产品。这一背，就背回来了3万多套。鲁冠球把它堆在厂中间，召开了全厂职工大会，要大家对照次品找原因。原因找好以后，他就带头把这些次品装进麻袋，统统送进了废品公司，一合计，共损失43万元。工人们心痛了:“鲁厂长，这些产品再维修一下总可以用吧。”也有人发牢骚:“这几十万元钱，我们几百年也赚不了那么多呀！你太大方了。”但鲁冠球却铁青着脸说:“生产出这样的次品不仅是对‘钱潮牌’万向节信誉的损害，更是对国家、对人民的犯罪。一个厂的信誉是最重要的。今后凡是哪个人出了次品，就罚款，就砸饭碗。”这一来，谁也不敢对产品有丝毫马虎了。
 

　　鲁冠球在狠抓产品质量的同时，又在改进设备上狠下功夫。他将厂里的设备折旧制度，由15年逐渐改为5年，折旧率改为20%，将税后利润的80%用于更新设备，并从国外引进了最先进的检测设备和高精尖的机床，先后投入设备的资金达1500万美元。这样从制度管理、质量意识和设备上三管齐下，狠抓质量，使“钱潮牌”万向节质量不断提高: 1986年荣获全国企业管理优秀奖; 1987年荣获产品质量银质奖并成为全国同行中惟一的国优产品；企业于1990年晋升为国家一级企业，1992年被列为全国大型企业，还被评选为中国百家知名企业第43位，乡镇企业第一位。由于管理上、质量上都超过了国有企业，通过严格的检查、验收，机械工业部把杭州万向节厂列为全国3家万向节的定点生产厂之一。从此，“钱潮牌”万向节占领了全国60%以上的市场。
 

　　但鲁冠球看得更远，看到的是广阔的国际市场，他说:“单是会赚本国的钱，不算什么本领，有本领，就要去占领国际市场，赚外国人口袋里的钱。”
 

　　鲁冠球抓住质量、价格，以优质低价，把“钱潮牌”万向节产品打进国际市场，与外商打起了交道。他到处搜集国外万向节的市场信息，寻找一切机会，让“钱潮牌”万向节在外国人面前露面，广交会、泰国评选会，大的小的交易会都参加，200套、300套等小批量都卖。国际市场竞争是激烈的。鲁冠球和全厂职工憋着一口气，齐心协力开发出60多个新品种，凭自己的实力打开了日本、意大利、法国、澳大利亚、前西德、香港等18个国家和地区的市场，每年创汇在229万美元以上。不仅是万向的产品在国际市场拥有了一席之地，万向人在国际市场这个大“课堂”里，学会了如何提高服务意识和自身素质，同时也使鲁冠球认识到企业要在国际市场站稳脚跟，在竞争中取胜，就必须让企业走出去，在国外设立自己的公司。设立海外公司的地点选择在美国。鲁冠球认为，一则美国是世界经济强国，其市场辐射面广，只有取胜美国，方能取胜全球;二则美国拥有通用、福特、克来斯勒等代表世界汽车工业发展方向的最大型国际公司，万向的产品要得到国际市场的认可，必须要进入最高领域。
 

　　经过多方努力，1994年，经国家外经贸部批准，万向美国公司在美国注册成立。这是集团创办万向美国公司时订了三大目标，第一在美国树立万向的形象，把产品打入通用、福特、克莱斯勒等主机配套的领域;第二搜集市场信息，及时反馈给集团，以拓展新的领域;第三优化组合国际资源，尤其是要让国际资本为我所用。经过这么多年的不懈努力，这三大目标最后都得到了实现。
 

　　鲁冠球带领万向集团终于叩开了通用公司之门，为其走向世界迈出了坚实而有力的一步。
 

　　展望未来，鲁冠球满怀豪情。万向集团在他的带领下又绘制了一幅中长期发展的美好蓝图:到2010年实现两个三级跳，由省前10位跻身于全国100强，世界1000强；由省级集团跨入国家级集团、跨国集团。鲁冠球和他的万向集团一定能够实现这一宏伟目标。