经纬中国孙凌皓对话诺信阮伟：融资中CEO应该扮演translator的角色

席卷全球的新冠疫情推高了医疗行业的估值，也全方位激活了数字医疗赛道。

经纬中国从2008年成立初始便涉足医疗，累计投资医疗企业超过100家。从细分行业来划分，经纬广泛布局在创新药、器械&诊断、数字医疗和医疗服务四个领域。

去年以来，数字医疗在疫情的影响下迎来了前所未有的重大机遇。2011年前后，数字医疗刚刚起步，在2015年前后达到狂热的顶峰，2016-2018年进入相对低谷，2019年之后又重新崛起。其中，数字推广是过去一年最受关注的细分领域之一。

诺信创联就是浪潮之中的一家公司。诺信从2014年以来，一直专注于通过新技术和商业模式创新，来提高整个医药推广业态的效率，目前已覆盖中枢神经、慢病、肿瘤等50种疾病。在今年上半年，诺信的全新推广网络覆盖了超过2000万人次的患者，诊疗行业中排名前20的药企中有19家是诺信的客户。

本篇文章，我们邀请了诺信创联的创始人兼CEO阮伟，与经纬中国投资董事孙凌皓进行了一次真诚的对话，来聊聊诺信的价值主张、选择和坚持，以及经纬投资诺信的心路历程。以下，Enjoy：

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诺信为什么选择做医药推广?

孙凌皓：先用一个简单问题开场，诺信是2014年成立的，当初为什么想做这件事?为什么选择医药推广这个领域?能跟大家分享一下吗?

阮伟：刚成立时，我们花了一整年的时间去思考，我们到底要做哪些事?那时候我们意识到，中国各个传统行业都出现了一个巨大的机会，就是不断提升效率的需求。从供给的角度来说，随着新技术、数字化、4G、5G网络的成熟，让效率提升的可行性变得越来越高。

所以我们从2014年开始，系统性地去寻找切入角度。后来我们发现，医疗行业作为一个进入门槛比较高，同时也很传统的行业，里面其实有巨大的机会。如何让推广效率变得更高、变得更合规合理?是否可以让越来越多的新药、新的诊疗方式在上线之后，能够快速被医生和患者使用起来，这里面既有巨大的社会价值，又有巨大的机会。所以我们在2015年年底选择切入到医疗赛道。

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如何发现行业拐点，All in转型?

孙凌皓：我昨天翻了一下笔记，我们第一次见是在2016年8月24日，中间我和熊飞(经纬中国合伙人)都跟你隔段时间就有一些交流，但我们真正决定投资，是在2019年12月的圣诞节。对于我们来说，2019年12月下这个投资决定是更清晰和简单的，当时其实就是药品带量采购背景下行业变迁和团队认知的双重拐点。但我们内部也一直在反思，从2016年到2019年，这中间我们为什么没有更早一点去投诺信，比如在2019年中或是2018年底去投。我也一直很好奇，从CEO的角度，你觉得诺信的拐点在什么时候真正出现?

阮伟：我们自己内部认为，公司真正的拐点是从2017年开始，那时我们自己内部，包括跟客户都有很多讨论。当时最大挑战的就是数字产品本身到底能创造多少价值，我们反复被客户挑战这个问题。后来到了2017年，我们就想这个方向是不是需要做一些修正。大的方向我们一直没变，但我们其实有非常多的纠结，内部也有很多吵架。

在2017年之前，我们是一个相对比较轻的技术型公司，我们提供数字产品给客户，希望能提高行业效率。但实际跑下来，发现挺难跑通。2017年的很多讨论，都集中在如果我们自己下场，从一个简单的技术提供商，变成一个推广服务提供商，行不行?那就意味着我们从管理几十个人，只管理工程师团队，要变成管理上千人，甚至上万人的推广队伍，我们也需要重新构建一个推广网络，这到底行不行?

那个时候听见的所有声音都是不行。很多客户会说为什么是你们?他们之前也试过但不行。比我们更有钱、更有资源、更有行业上下游掌控力的人也有很多，为什么不是他们?

其实这些问题我当时也回答不了，但是在2017年年底，我们内部吵架吵完了，我们还是下定决心要All in到这个新方向上。为什么我们能够下定这个决心?最基本的一点就是回到最初那个问题，到底什么是客户价值?什么是行业价值?

我们现在回过头来看，就是在一开始不要太给自己的能力边界去设定框框，一上来就认为我只能干这个事，不能干那个事，这个其实是没有意义的。我们认为所有的动作都要围绕行业需要什么、客户需要什么、社会需要什么来考虑，那个才是真正的以终为始。

另一方面，确实当时也是运气很好，2018年开始“4+7”。我记得第一轮“4+7”的时候，很多人是不信的，因为行业之前也推过很多政策，一阵风吹过然后就没有动静了。但这次“4+7”政策一推开，迅速变成全国带量采购，我们这个业务就有了非常快速的增长。

所以我们自己认为，最大的拐点其实是在2017年，当然从2018年开始，因为有了政策红利，以及疫情的影响，公司有了比较有利的外部条件。

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在创业必经的蛰伏期中能做什么?

孙凌皓：所以我们还是投晚了，按时间轴来算，2019年底我们决定投资，然后新冠疫情就爆发了。大年初二我们所有投资团队同事内部开电话会，然后马上跟被投企业，尤其是疫情相关的被投企业去聊。从新冠疫情爆发到现在，又是20个月多的时间，这期间诺信发展得非常快。从CEO的角度，你怎么看诺信这20个月的变化和不变?

阮伟：我们其实经历了一个很长的蜇伏期，从2015到2017年，直到2018年赶上了政策红利，和再后来疫情的影响，让整个线下的业务线上化。在这20个月里，很多东西都是快速的变化，对新业务形态的接纳程度迅速提升。我们的客户也越来越成熟，对于新模式的理解越来越深，我们内部团队有一个非常快速的成长。我记得经纬投我们的时候，我们大概是70个员工左右，到现在我们公司全职员工有743人，一年多时间翻了10倍。

我们内部的职责分工越来越细，我们的业务方向也变得越来越坚定。没有变的是，很多我们在2015-2017年蛰伏期积累下来的一些精神上的东西，比如说创造客户价值、做正确的事、强调开放等等，这些东西是一直没有变的。

我们在内部会一直强调，要去思考什么是最终这个社会、这个行业所需要的东西。5年以后这个行业需要的是什么?我们反复锤炼对这个问题的思考，也导致了我们的一些战略转变。比如经纬投我们的时候，我们还是一个纯线上的公司，还没有线下团队，但是在疫情期间，我们反而建了自己的线下团队。很多人也不理解，觉得建线下团队会非常重，会越来越复杂。但这些都是基于我们那些不变的思考，行业需要越来越多创新的供给，需要一个全新的推广网络，我们认为这是这个行业最终所需要的东西，我们围绕这个来构造自己。所以从我们的经历来看，变的东西有很多，不变的东西很少，但是这些不变的东西我认为非常重要。

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如何打造高效的CEO-1核心团队?

孙凌皓：刚才William也提到组织，我觉得组织迭代是我们所有被投企业，在快速发展过程中一个非常重要的话题。两周前，我看你们公众号，你们写了一篇文章叫“诺信能提供的和不能提供的”，这篇非常好，好到我觉得不应该公开发出来。过去一年至少有两三个你们的潜在高管，都给我打过电话，问我诺信是不是靠谱?能不能加入?这种问题其实我很难回答，一方面我作为早期投资人，我们肯定是非常看好这个行业，也非常看好诺信的团队，但另一方面我也非常清楚，你们的组织迭代和变化是非常快的，很多时候我觉得比较光鲜背景的候选人，可能适应不了你们的组织迭代。所以我也很想问，最近一年里你对组织的变化、迭代，有什么新的思考吗?

阮伟：这是一个非常好的问题，我一直觉得事和人是一体两面，因人成事、因事聚人。要想把一个团队建设好，首先要想清楚，你到底在干一件什么事情，只有把这个问题想清楚，你才能想清楚你需要一个什么能力的人。

我举一个最简单的例子，我们当时定位自己建设线下团队的时候，我们进行了非常长时间的思考，整个线下团队到底是什么样的团队?发挥什么作用?我需要找一个什么样的人做一号位?很多公司都有地推，我可以很简单地去找一个曾经管过大规模兵团作战的地推负责人，来做这个一号位，但每个公司地推业务显然是不一样的。所以我们到底要找一个什么样的人，要想选好，首先就需要把这件事情想得足够清楚，这个是第一个要素。

第二个要素则是，除了能力匹配之外，价值观能否匹配。在看匹配之前，我们要先定位好自己，因为一个人的价值观是很难改的。我们是一个相信长期、鼓励付出、不断强调为社会/为客户创造价值的团队。有一些人能力上很好，但是他追求的是一些快速的东西，那可能就不适合我们。

要想找到一个合适的人，尤其是在CEO-1，就是核心团队这一层面，这两个匹配真的都非常重要。在这个过程中，也不可能一步到位，所以也需要能接受失败。要不断去试，先设定好标准，如果实在不行马上淘汰，也要有一个开放的心态。

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如何把握融资节奏?

孙凌皓：我一直有一个印象是，诺信每次融资的时候，从启动到最后交割都很高效，也极大节约了你们创始人的时间。我的一些同行朋友也经常说，觉得诺信融资非常高效，很会把握时间节点。我其实想问一下，你对自己的融资能力怎么看?有哪些可以分享一下?

阮伟：其实我自己觉得，我们的融资能力没有那么强。首先我觉得融资之所以能够顺利，最重要的还是业务本身，我非常喜欢经纬经常讲的一句话“自强则万强”。业务要分成两面来看，第一你的业务状态是否健康，这是每一轮融资的首要前提。

第二是在这个过程中，CEO要扮演什么样的角色?我觉得CEO其实应该是一个translator(翻译者)，投资人们都愿意去投一个能够为社会、为客户创造更大价值，一个足够大的事情。那么CEO自己是不是有足够大的愿景，足够大的愿景非常重要。

我之前和美团高层也聊过，他们当时和竞争对手打仗时，怎么能够胜出?其实一个非常重要的点，就是他们整个核心团队的认知。竞争对手的认知是，整个外卖业务就是个外卖，但美团的认知是，这是全国本地生活的履约网络。如果用外卖这个逻辑来理解，它就是一个没有那么大的事，用这个体量来算，它的市场规模多大?我要怎么样去配置资源?但换到履约的角度去想，我是一个全国的同城履约网络，这是一个多大的事?我要围绕这个来配置多少资源。

所以我认为很重要的是，CEO到底怎么定位自己的业务、怎么理解自己在做的事，然后再用通俗易懂的语言讲出来，让投资人能够理解背后的逻辑，这才是CEO应该扮演的角色。

另外一点，就是团队。融资其实是非常消耗精力的，如果在这个过程中，你的团队不给力，你的业务就可能会停下来，这些都是一些基本面的东西。

最后还有一点，就是想清楚自己要什么很重要。投资人能够给你带来钱，带来一些资源的支持，但我到底拿什么去换取这些?你不可能每一样都想要，这是不可能的，要想好底线是什么?什么是要坚守的，什么是可以妥协的，尤其是随着融资股东越来越多之后。

对于公司来说，最重要的就是把公司做好，一些条款什么的都没有那么重要，不要因为条款拖慢融资节奏。

孙凌皓：很真诚的分享。我们平时的交流也蛮多的，你也有各种各样的投资人和股东，我其实每次跟你交流的时候，我们聊的话题都不一样，但都能互相有所收获。我其实很想知道，从你的角度看，什么是比较好的创始人与投资人的关系?

阮伟：我觉得比较健康的投资人和CEO的关系，是相互成就的关系。经纬在这个过程中给我最大的感受是两点，第一就是帮忙不添乱，第二点就是你们经常提到的“自强则万强”。

我认为互相成就是非常重要的，我始终觉得CEO和投资人之间是一个平等关系。那怎么能够平等?一定是相互能够为对方创造价值。投资人为创业者提供了资金，提供了行业认知。创业者通过资金、行业认知以及人才等各种资源整合，为整个行业和社会创造价值。

我们确实有过好多次融资，从2019年底开始好几轮，我对经纬最直观的感受，就是给了我们很多支持，比如说协议返回速度最快、在条款上最不纠结、在估值上面支持，在这些支持上面我是有明确感受的。

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医疗行业变化越来越快，怎么看未来?

阮伟：我其实一直也很好奇，作为投资人你怎么看待医疗数字化行业接下来3-5年的变化?我们不说今年下半年，不说明年，因为医疗是一个长周期行业。

孙凌皓：这是非常核心的问题。过去这12个月，是我自己从事医疗早期投资以来最忙最累的12个月。一方面是经纬在医疗上投入越来越大，另一方面就是在新冠疫情的催化下，医疗行业尤其是那些交叉领域，出现了非常多的新机会，包括生物医药、创新的医疗器械、体外诊断、医疗数字化等等，我们见到了很多优秀的创业团队。

回到医药推广这个行业，我可能是诺信所有股东里，唯一一个真正当过医药代表，而且是做医药广阔市场推广。当时在上海的社区医院是真正一线的医药代表。我记得我当时那个名片印得挺好的，叫“医学信息沟通专员”，我相信我们应该是作为一个医药信息的专业传递者，为有处方权的医生传递真正的临床价值，作为药学或医学背景出身的从业者，做一个合格的临床药师，给到医生一些处方建议。

最终来讲，就是能否给患者创造最大的临床获益、同时符合药物经济学。至少从医药推广这个行业，我认为未来会通过数字化自动化智能化，来让这个行业更加高效。

阮伟：这也是我们的使命和愿景，帮助医生治疗更合理，帮助患者生存更幸福。

孙凌皓：非常精彩，很感谢William的分享，跟你们未来想做的事情相比，诺信还在离起点不远处，期待未来携手披荆斩棘。听你聊人才、聊组织迭代，我刚才想到一句话，“我在荒岛迎接黎明，太阳初升时，忽然有十万支金喇叭齐鸣”。医疗是一个需要耐心的行业，医疗的数字化改造是非常有挑战的，我们希望各位创始人，都能在荒岛上迎接属于自己的黎明。

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