泰合煮酒|G7物联与E6重磅合并！讨论其背后复杂而精细的“技术活”

6月，G7物联与E6正式官宣合并，同时宣告已完成首阶段业务整合。合并后，G7物联创始人翟学魂担任公司董事长兼首席执行官，E6创始人张景涛担任副董事长，张杰龙担任首席财务官，两家公司将保留各自的品牌独立。

G7物联与E6合并，这无疑是公路货运行业今年以来最重磅的新闻之一。两家行业头部数字化公司的合并，意味着行业格局的变迁，整个行业的走向可能因此而转变。

翟学魂认为，过去十年中快递行业每年20%~30%的增长已经不复存在，物流行业进入了一个新时期：总的货量不会再增加，可能还会出现阶段性下滑。在总量见顶的背景下，如何提升公司运营效率、进而更好地服务庞大的货运经营者群体，就成为了新的重要命题。

作为长期服务G7物联的财务顾问，我们邀请到G7物联的首席财务官张杰龙与泰合资本管理合伙人郭如意一起对谈。在本期【泰合煮酒】中，他们一起聊了聊G7物联与E6的重磅合并，以及这场合并背后复杂而精细的“技术活”。

你将在这篇文章中读到：

▶ 在高度非标且价格敏感的物流行业做SaaS，可行吗?

▶ 为什么说两家公司的合并“可能比IPO更复杂”?

▶ 为了让两家头部公司顺利合并、平稳整合，G7物联和E6设置了什么机制?

▶ 合并过程中，最核心的“三条原则”是什么?

▶ 合并后的G7物联与E6，会朝哪个方向发展?

物流行业有真SaaS吗?

郭如意：先来聊一个最本质的问题吧，物流这个行业是否存在真正的SaaS?大家都知道，SaaS是解决企业经营各环节效率问题的、相对标准化的产品。

但物流这个行业有两个特征，一是标准化的环节相对较少，首先场景非标，比如快递、家居大件、生鲜食品、钢铁煤炭等等，每个细分领域的需求都不一样，其次链条长、环节多，每个环节的痛点也不同，需要解决的问题自然也不一样，二是物流行业的产业方(包括大小货主、大小货运经营者)都是成本敏感型的客户，他们对SaaS产品的付费意愿和付费能力究竟如何?

张杰龙：这是一个很好的问题，我从三个方面来回答。

▶ 第一，公路货运行业的参与者对数字化的需求是明确而强烈的。无论是中小货运经营者还是大型货主，他们都期望通过数字化提升经营效率，在外部环境极具挑战的今天，这一需求愈发强烈。对中小货运经营者来说，它们自身的技术能力不足，因此依赖技术公司的帮助来实现数字化;对大型货主来说，他们期望实现与货运经营者打通数据，因此也需要技术平台实现产业“全链贯通”。

▶ 第二，对不同细分行业的货运经营者来说，它们最核心的需求——订单管理、运力调度、交易结算、资产管理都是高度趋同的，无论它们专注于水泥钢铁、还是食品消费。G7物联和E6的产品都专注于解决客户这些最核心的需求。此外，各个细分行业的产业结构也非常相似——都有大型货主作为规则制定者，这给了我们机会通过向大型货主提供解决方案、影响中小货运经营者，进而提供标准化软件产品。

▶ 第三，G7物联和E6在快递快运行业有长期的投入和积累，过去十年改变了快递快运这一货运“成熟市场”的生产方式。但在煤炭、水泥、钢铁、食品、消费、医药等“新兴市场”的渗透还极为有限。G7物联和E6合并后的市场全图覆盖12个细分行业，我们不仅看到在“成熟市场”继续深耕的机会，更看到在“新兴市场”有极大的发展空间。

客户有需求、产品有积累、市场有蓝海，在这样的背景下付费意愿就不是问题。

郭如意：其实在12个市场地图中你们优先选快递快运是很合理的，在快递领域，客户需求最强烈、数字化基础最好，付费习惯也都已养成了。在这个市场中，E6和G7物联过往可以算得上是竞争对手，对吧?

张杰龙：对，我们算是各有所长，但不可避免地存在竞争，过去我们在快递快运行业的竞争甚至可以说到了内卷的程度，一定程度上也限制了我们将资源投入到更有价值的产品开发和开拓新的细分市场。

郭如意：虽然都面向一个战场，但战略路径是分化的：G7物联是沿着客户的需求链条去做宽，比如从基础IoT订阅做到安全IoT订阅，再从订阅服务延展到交易服务等等;E6的路径则是做深，即把单一的订阅服务打磨到更精细，并不断优化运营成本等等。这样分化的理念可能意味着两个团队的基因有所差别，但在某种程度上可能也是互补的。你是怎么看的?

张杰龙：如果是同质化的业务，合并的意义就会小一些。正因为差异和互补，合并才更有价值。互补，才有协同价值、才能互相学习、才能利用对方的积累把自己过往不太擅长的事情做起来。

我们在2018年就想过合并，但我们当时做的事情是很像的，都聚焦在快递行业里头。假设我们当时就合并了，能做的无非就是划分地盘、合并销售团队等等。

现在的G7物联和E6是更有差异化的，我们逐渐有了不同的产品、不同的客群结构：G7物联侧重中小货运经营者，这是市场的主体，我们卖更标准化的产品、议价能力比较强;E6则侧重行业内的大型货主，提供解决方案，并将其沉淀为标准产品模块。大型货主从获客的角度来说也是非常有意义的，因为搞定了一个大型货主，就搞定了为它服务的数百个中小货运经营者。

因此，现在合并是个远比2018年更好的时间点，我们有更大的协同价值可以实现——客群覆盖完整又有所不同，产品多元而各有侧重、创新和运营各有所长。

郭如意：那么在合并后，哪些团队是独立运营的?哪些是完全打通融合在一起的?架构设计在合并中往往是个考验。

张杰龙：我们的整体思路是，前端接触到客户的部分是保持独立运营的(即品牌、销售)，中后端环节则是“2选1”，哪方比较强就以哪方为主导，进而进行团队融合。

从品牌角度，两个品牌在物流行业都已经建立了一定的用户心智、差异定位，都很有价值;作为直接接触客户的人员，两个公司的销售团队也都被保留下来，目前由景涛(即张景涛，E6创始人)来统筹赋能这两个团队，让大家从过往的快递快运行业里“跑开来”，去探索更多的新市场。

中后端可以分为商业化产品与底层能力两部分。目前的商业化产品中，针对大型货主的解决方案由E6来主导。如我之前所言，他们过往服务的客户偏大、在定制化的解决方案上的投入多;面向中小货运经营者的标准化产品，尤其是交易产品，由G7物联来主导。其余的产品也都以此类推，谁过往做得好，就谁说了算。

底层能力有两个最重要：供应链能力与后台数据算法能力。供应链是E6的强项，成本管控也做得非常好，我们合并后第一个动作就是把供应链团队整合了，这个过程是由E6的同事主导的;后台的数据算法则由过往有一定经验的G7物联来做，合并之后也避免了双方重复投入。

合并是个技术活

合并后团队的首次战略共创会

(左起：张杰龙、张景涛、翟学魂)

郭如意：对外官宣合并是6月，其实内部的整合是从年初就开始了。

张杰龙：对，我们是在2021年12月31号签约，今年3月31号正式交割，我们内部其实在交割还没完成的时候就已经开始做整合了，大概是从今年春节后返工的第一天起。目前整合的状态是超出我们预期的。

郭如意：现在进展如何?这几个月觉得最挑战的事是什么?

张杰龙：这几个月最大的感受就是，合并真的是非常精细的技术活，难度系数特别高，可能比IPO、私募融资什么的要复杂得多(笑)。

整合思路的形成大致可以分为三个阶段：第一个阶段，在交易尚未完成时我们的预期比较低——可能是“不整合”，两个单独的公司组成一个集团，但公司之间还是各干各的。第二个阶段，从2月到6月，我们实际执行的动作比预期开放得多，最重要的原因是确实看到了更大的机会，觉得大家一起做确实要比分开做强多了。在这一阶段，我们就按照刚刚我所说的思路进行整合，整体还挺顺利的。

我们现在正在进行第三个阶段：管理的深度整合。前几个月，我们可能觉得整合职能部门带来的短期回报没那么大，但这几个月过去，我能深刻感受到，如果业务在发生整合，但管理体系跟不上，就很难保证业务整合的成果进一步深入。所以未来一段时间，我们会把财务、法务、人力等职能体系都逐步打通整合，在管理上让大家有共同的语言、统一的方法论、一致的标准。

郭如意：听下来你们内部整合的决策依据——无论是团队选用还是高管选用——都可以归纳为两条：首先以满足客户需求为第一要义，谁能更好地满足不同客户的需求、更受客户认可，就由谁来;其次，追求效率，即谁的运营效率高、成本控制能力好、毛利更高，就由谁来。

张杰龙：对的，我们这次合并整合，有几条基本原则：

▶ 引入外部视角来考虑：客户第一、股东第二。合并后组织存在的意义就是要给客户和股东创造价值，G7物联和E6同事们的利益与感受要往后面排。整合的过程中但凡遇到什么问题或者陷入纠结时就先考虑这一点——客户到底是从中受益了还是受损了?

我们在3月时曾把两个公司的高管(30位左右)集中在一起开会，我当时与大家分享的PPT前两页就写满了从客户和股东视角出发的问题：对客户来说，合并以后怎么在技术上多加投入、给客户更好的产品?怎么样在提升产品质量的同时还不涨价?对股东来说，合并后公司收入会怎么样?毛利会怎么样?把这两页的问题都记在心里以后，感觉在座所有人就都能很好地引入外部视角、统一思考问题的角度了。

▶ 基于事实和数据来讨论问题。这听起来很简单，实际上很难。举个例子，我们在分析历史经营情况时会看客户的毛利情况，但毛利的口径是一致的吗?数据来源分别是什么?这可能都成为了问题。

想把两个创业公司的数据标准完全统一是一件非常有挑战的事，我们整合工作的前10天大概都在干这件事。但这个事情本身是非常有意义的，在把数据标准对齐以后，我们讨论所有事情时都可以基于事实和数据讨论问题，而不是基于感觉。

▶ 还有一个很重要的原则，共创。整合不应当是集团领导层——比如老翟(翟学魂，G7创始人)、景涛和我——拍脑袋来决定所有的事情，而是大家一起来做。我们在3月份的高管会上定下了整合原则，讨论出了哪些独立、哪些合干的大致方向，但大方向大原则是没法落实的，落实下来的是由单个高管带领各自团队去做的一个个专题，比如供应链专题、产品战略专题等等。

现在回头看，但凡目前整合质量比较好、整合过程也比较顺利的业务，都是双方团队基于上述原则有了充分共识后落地的结果。

当然，整个整合过程是很有挑战的，我们3月份开完高管会以后大部分的高管就都被隔离了，后续各个小团队内只能以飞书会议的形式交流，大概得在飞书上开了几百个会吧。

郭如意：三条原则清晰可执行，不过“踩坑”可能也难以避免吧?

张杰龙：有的，也分享给其他可能有类似合并情况的公司吧，算是“过来人”的小建议。

一、集团高效决策至关重要

对我们合并后的集团来说，老翟、景涛、我和Sherry(即G7物联联合创始人郝淑霞)就是这样一个决策机构，我们双周开一次会，到目前两个多月了。

但我觉得我们应该更早地开这样的会，能对整合过程中重要的事、公司方向性的事做充分讨论。决策机构内部能快速及时地同步信息，避免管理过程中可能出现的重复和低效，同时机构里的每个人都应该单独负责一项业务，明确职责，比如我就得对集团的财务负责，不管是G7物联还是E6的财务，我是把最后一道关的人。

二、语言方法要统一，基础设施要复用

比如说信息的基础设施(办公软件)，我们合并后就统一从钉钉切换到了飞书，并且两个公司统一到一个飞书账号里，就极大地降低了沟通成本，让工作信息能在公司内部顺畅地流转。办公室本身也是基础设施。不管从员工融合的角度，还是信息共享、协作的角度，甚至从公司成本的角度来说，我们都觉得把办公室搬到一起是很好的选择。

方法论和语言的统一则是更为重要的，例如作为一个SaaS公司采用被反复验证的销售与客户成功方法论等，都将极大地提升效率。

郭如意：非常实用的经验，相信一定会给正在尝试两个团队合并的企业和创业者带来启发。我觉得特别不容易的是，你们合并的这几个月，其实也是宏观环境、市场环境剧烈变化的几个月。

张杰龙：对，合并这个事情本身也是非常动态的。根据外部市场情况和内部整合的进展，我们其实不停地在调整策略，有的时候坚决地一大步调整，更多时候是微调，可能每天都在做调整。

郭如意：这可能才是整个合并里头最难的事，大多数事项都没法按照一个特定的SOP、一个你预想好的模型来顺利走完。充满变化的外部环境要求你随机应变，如果你不够及时或者变的方向有问题，都可能会对组织带来“伤筋动骨”的影响。

合并之后，朝哪个方向走?

郭如意：创业合伙人之间尚且可能会发生分歧，对一个新的团队来说，想要在你前面所讲的若干大原则上达成充分共识其实是很不容易的事，但感觉你们在决策过程中能够比较好地达成一致。

这可能也暗含着一个挺有意思的话题，你们核心决策层的底层价值观是非常一致的，都靠谱且实在，能够拧成一股绳、为着一个共同的结果去做事，这个才是最重要的。

张杰龙：我觉得确实我们有很相似的地方，大家都很靠谱(笑);也有差异之处，比如管理风格还挺互补的，老翟更直接、注重事情本身，景涛则更细腻、会很关注员工感受。我的角色可能就是要代表股东，适当地引入外部视角，在团队陷入纠结或者分歧时提醒一下大家，我们最重要的原则是要客户和股东利益为上啊，这个时候分歧就会比较容易化解。

郭如意：说到股东，你们合并后的股东名单可以说是“天团”了：普洛斯、腾讯、菜鸟……都属于是在物流和科技领域最重要的产业投资人，怎么平衡不同重要股东的诉求?

张杰龙：我觉得我们的股东都是很有原则的，他们都充分尊重公司的独立发展、尊重团队的独立决策，同时我们分别和重要的战略投资人间有协作的机会，但他们绝对不会把我们当成一个“战略工具”，大家都还是长期看好我们、信任我们，在市场环境不太好的时候也对我们有足够耐心的。

郭如意：最后来聊聊未来的计划吧，合并之后，公司的战略有新调整吗?

张杰龙：我们的目标和战略并没有太大的变化，因为G7物联和E6两家公司原本就有共同的使命和愿景。我们在合并后的战略梳理中，提炼出“1+2+N”的产品战略——“1”代表货运经营者的操作系统;“2”代表着货运经营者最常用的两个app，自有车辆管理和外部运力调度;“N”代表着各种增值服务，包括运力、能源、保险、装备等。战略的名字虽有新的说法，但合并后的方向始终没有变化——基于IoT的软件订阅服务和由此衍生出的交易服务。

总结：G7物联与E6的合并将加大产业链纵深优势，推进物流SaaS的行业渗透率，为更多的物流从业者/货运经营者提供更加可靠、数智化的物流服务，实现“7+6>13”的企业愿景。

郑重声明：本文版权归原作者所有，转载文章仅为传播更多信息之目的，如有侵权行为，请第一时间联系我们修改或删除，多谢。