拥抱互联网思维虚拟运营商借势破局

　　生来就不平等

　　与传统运营商(下文简称运营商)相比，虚拟运营商天生处于竞争劣势。新旧势力的第一次交锋出现在今年5月，蜗牛移动在未向联通确认的情况下私自开始170号段的放号行动，被联通获知后紧急叫停，大约7000多名已选号用户无法按时获得卡号。从这起事件可以看出，掌握基础资源的运营商对虚拟运营商有天然的钳制作用，虚拟运营商在与运营商合作的过程中并没有多少话语权。

　　此外，嘘头十足的“低资费”实际上也不过是雾里看花，虚拟运营商无力与运营商打价格战是业内公认的事实。通过对比不难发现，即便部分虚拟运营商采用赠送短信方式间接减免套餐资费，依据当前资费标准换算到相同档位套餐，与运营商资费相比仍然没有优势。运营商给虚拟运营商的批发价一般是目前标准资费的七折，三大运营商自己频繁推出的优惠活动甚至低于批发价。因此，虚拟运营商在价格上的调整空间非常有限。

　　发展另辟蹊径

　　在不掌握竞争话语权的前提下，以互联网思维另辟蹊径，成为虚拟运营商的共同选择。虚拟运营商近一年的发展轨迹也充分展现了互联网思维的特点：以用户为中心，追求极致、创新，通过差异化产品、运营模式、营销模式、盈利模式，依靠企业基因，叠加增值服务，打造区别于运营商的竞争优势。

　　产品设计创新

　　虚拟运营商的产品设计，是互联网思维迭代创新特点的集中体现。其产品设计创新大致有以下几点。

　　1.自由定制套餐。把套餐定制权交还给用户，由用户自己决定套餐内容，阿里通信、蜗牛移动、天音通信、苏宁互联的至简系列均属于此类。

　　2.阶段定价。用得越多越便宜，鼓励消费者多使用，其典型代表是阿里通信。

　　3.多人共享、流量转增。设计共享套餐，实现多人间共享通信资源，国美通信、天音通信、爱施德属于此类。

　　除了传统的资费设计外，在新产品的研发上，虚拟运营商也有新的突破。巴士在线推出“流量银行”，开创了“流量金融”新时代。“流量银行”有两个模块：具有B2C性质的流量包产品“流量宝”和C2C性质的流量交易平台“交易所”，用户购买“流量宝”享受12%以上的年化收益，实现了流量增值。

　　运营模式创新

　　在运营模式上，虚拟运营商极力追求用户至上的原则。以蜗牛移动为例，通过打造“入口+内容+平台”的产业闭合链，以手游平台“免商店”和硬件平台“蜗牛游戏手机”为载体，软硬双轨并重，整合游戏产业资源，蜗牛移动盘活了全产业发展模式，为用户提供最佳的使用体验。苏宁互联网则重在打造O2O服务体系，在后台，建立强大的信息支撑团队;在前端，发挥线下1600家门店优势，面对面、及时有效地帮用户解决问题。

　　营销模式创新

　　在营销模式上，以互联网企业为背景的阿里通信擅长使用“平台模式”，打造了集签约、接入、业务办理、培训为一体的“天机”系统平台，聚合分销资源，扩大分销能力。

　　京东和国美把虚拟运营业务作为其电商业务的有效补充。具体做法是，在基础通信服务基础之上，叠加购物特权等增值服务，一方面增加用户黏性，另一方面改进用户感知，提升产品口碑。

　　盈利模式创新

　　在盈利模式上，虚拟运营商拥有比运营商更多的选择。在此方面存在两大方式：一是依靠基础电信业务批发零售赚取差价，即所谓的前向收费模式，通过上文论述判断，这种模式盈利空间有限，并不是虚拟运营商的主要盈利模式;二是结合自身业务特点开展增值服务，以叠加服务的方式拉动自身业务赚取利润，比如，苏宁、京东利用消费购物返话费、赠送流量等方式，开展结合自身运营特点的多组合商业模式。

　　路漫漫其修远

　　在进入电信市场之前，虚拟运营商大多没有领域内经验，在不具备资源优势和经验优势的前提下，采取新思维打开市场局面是虚拟运营商的被迫之举。从效果来看，在创新理念驱动下，用户规模实现了一定增长，初步形成了差异化竞争格局。然而，作为一种“大跃进”思维，互联网思维急功近利，推崇压迫式创新，其未来对电信市场的影响如何，还需要时间来见证。

　　对企业而言，无论哪个时代，采用哪种思维，永恒不变的是把握核心竞争资源，包括优秀的人才、合理的机制、可持续的商业模式，以及用户数据等。

　　人才方面，年初从运营商引进大量电信业人才，年底却出现了离职潮，人才管理上还存在人才适应、知识融合等问题;管理方面，跨界经营必然遭遇内部机制的不匹配，调整与变革势在必行;商业模式方面，赚取差价的盈利模式不可持续，需要寻找一种与原有业务最佳适配的增值服务方式;大数据方面，日益壮大的客户群体和逐渐完善的用户数据将成为可利用的优势资源。未来，谁能更好地应对上述挑战，谁将在竞争中占据优势，仅仅应用互联网思维可能会显得乏力，现实在等待虚拟运营商更深一步的思考。