中粮饲料部：要向《亮剑》学习 剑锋所指所向披靡

　　饲料部团队经历了2011、2012两年的亏损低谷，2013年扭亏，2014年超额完成集团和中心下达的利润指标，回到了正常的轨道。为什么在这个时候开展饲料事业部核心岗位竞聘?饲料事业部核心岗位人员调整方案数易其稿，您为什么要力排众议，坚持推行公开竞聘?

　　中粮集团副总裁、中粮贸易总经理迟京涛:

　　首先，新的发展战略要求饲料部有脱胎换骨的改变。饲料部错过了十年发展的黄金期，而现在整个饲料行业进入了新的整合期，这给中粮饲料带来了新的机遇。我们也在波士顿咨询公司的协助下做出新的发展战略。中粮饲料的优势有两个：一是中粮集团在整个行业内的影响和信誉，二是中粮饲料业务多元化的新产品组合。

　　其次，饲料事业部处于完全竞争的行业，这对于我们的团队有着更高要求。中粮贸易除了政策性的临储业务之外，其他业务的竞争性都很强，其中竞争性最强、市场特点最明显的是饲料业务。饲料部如果按照传统国企管理方式，无法实现新的战略，也没有办法抓住发展机遇期。从客观上讲，饲料事业部团队的素质，与我的要求、期望，与我们新战略的要求存在着差距。

　　所以核心岗位公开竞聘，把合适的人放在合适的岗位上，适应了新的战略、新的组织架构、新的管控模式所带来的新要求。优化我们的团队，提升我们核心岗位人员的素质，才能达成新的发展战略。因此，我力排众议，坚决推行竞聘。饲料部要有脱胎换骨的改变，竞聘上岗可能是最好、最彻底、最快捷的方式。

　　在中粮贸易其他的部门、业务，国企的特点要求我们能够扶老携幼，一起往前走。但饲料部不同，某种程度上讲，饲料部的每一个员工、岗位都不能去混。说白了，都是应该充满狼性的人，才能应对激烈的市场竞争。

　　通过公开竞聘，可能人没变，但是岗位进行了调整，即使岗位没变，还是这个人，但是竞聘上任给他带来的压力是不一样的。

　　《启航》：这次竞聘调整的幅度很大，现在新的经理人已经在各自的岗位上开始工作，您预估这个结果多大程度上达到了您的预期?

　　迟总：从选出来的团队来讲，我有百分之八十的信任度，相信他们能够实现新的发展战略，当然最终还要看他们的努力程度。

　　《启航》：饲料事业部曾经错失“黄金十年”的发展机遇。面对新的市场机会，饲料部已经重新制定战略整装待发。您认为，什么样的“新饲军”才能执行战略、应对挑战?

　　迟总：我当过兵，从军人的角度来看，“新饲军”应该像《亮剑》的那支部队，剑锋所指，所向披靡。如果用动物来比喻，我觉得应该更像是狼。饲料部要比其他的品种线多一份狼性。

　　狼性，一是对事物的执著，二是团队作战，三是不达目的，誓不罢休。希望“新饲军”能够打造成敢于亮剑的部队，在激烈的市场竞争中，狭路相逢勇者胜。现在我给他们提的目标是，2015、2016每年都增加一百万吨，到2018年是600万吨。

　　《启航》：我们采访过大区的相关负责人，他们觉得每年一百万吨的压力不小。

　　迟总：如果把中粮贸易比喻成一个庞大的机器，那么整个机器的源动力在我们的下游——销售。而销售的主要客户就是饲料企业，以销带采，通过销售拉动采购，通过采购带动物流，这样采购、物流、销售才能系统运作。从中，也可以看出饲料业务的规模对我们的重要性。

　　以猪饲料为例，它60%～70%的原料是玉米，如果饲料部的销量达到800万吨，那么60%的原料就将近500万吨玉米，而这完全可以由我们自己采购。从这个角度来讲，建立强大的出口，对我们上游的采购、中游的物流、下游的销售至关重要。

　　从量上来讲，我们的目标确实很有挑战。但是从产能来看，新厂建成近两年，300多万吨的产能，今年才实现120万吨的产量。整个行业的产能利用率是60%，而我们是多少?才30%。行业里面优秀企业的产能利用率是百分之百。今年形势不太好，但海大今年增加了100多万吨，人家的增量，就是我们的产量。所以，明年从120万吨增长到220万吨就是一个正常的发展，相当于把落下的课补回来。从220万吨发展到320万吨，实事求是地讲光靠内生性的发展，可能完成不了，需要收购兼并来完成。

　　今年我主要忙着整合，明年饲料部将是我抓的重点。目前，战略已经规划好、团队已经到位，下一步我们将做出一个好的激励机制，靠他们去市场上打拼。外面的人说，国企搞不好饲料，饲料只能民企去干。我们要证明给别人看，国有企业也能搞好饲料。

　　《启航》：饲料部所定的战略和目标，要求他们有跨越性的发展。跨越性的发展，会要求新的政策，也包括一些试错，您能给他们多大的宽容度?

　　迟总：首先，从考核上就给了一定的宽容，即利润不变，只考核量的增加。其次，在激励机制方面，将来中粮饲料可以率先授予股票期权，实行Pre-IPO，使饲料部的经理人伴随着企业的发展价值也不断地提升。最后，在中粮贸易、中粮集团的企业文化中，我们强调阳光、透明、开放、包容。董事长经常说：小成绩大庆祝，大错误小惩罚。我们要营造鼓励创新、容忍失败的环境。

　　然而，宽容也是有一定限度的。过去，成都饲料厂生产的饲料，猪吃了拉稀。这个事我见了饲料部就说，其实我不是抓住不放，而是想通过这件事，让饲料事业部的经理人和员工有刻骨铭心的认识。类似这样生产的问题、质量的问题，关系到企业的形象，绝不能宽容。

　　《启航》：此次竞聘答辩，我们也去现场进行了旁听，感觉竞聘者准备充分，精神面貌很好，答辩得也出色。您作为主考官，能不能谈谈感受最深刻的地方?

　　迟总：这次竞聘，我感受最深的有两点：一是饲料部把核心岗位拿出来竞聘是有必要的，也是正确的。在竞聘过程中，竞聘者通过不断登台演说、答辩，提升了他们的素质，也优化了团队。

　　二是参加此次竞聘的同志，无论是饲料事业部的，还是中粮贸易的，还是中粮其他单位的，在思想上都非常重视。从他们参加答辩的紧张程度就可以看出。尤其可以看出饲料部的同事想在后面的工作中，通过努力把工作做好的决心。

　　《启航》：在集团内部，其他经营中心、领导对此次竞聘有何评价?

　　迟总：首先，多数的兄弟企业和人力资源部门都给予了充分的肯定，其次，也都感到很惊奇，说你们是“动真格儿”的。我的目的是想唤醒这个团队，使这个团队增加一份狼性。换人不是目的，换思想才是主要目的，调动整个团队的积极性、主动性，让整个团队紧张起来，振奋起来。

　　《启航》：此次竞聘活动已经落下帷幕，饲料事业部的同事有些要离开自己原来的岗位。公司如何做到“无情下岗，有情操作”，在实现选拔人才的同时，也体现人文关怀?

　　迟总：从人力资源角度出发，我一直强调没有无用之人，只有放错岗位的人。公开竞聘，竞聘不上，事实就摆在这，不用我去做工作，大家都能想明白。从参与竞聘开始，就要充分考虑到结果。这也就是为什么他们会紧张的原因。

　　竞聘不成功的，会给他们安排其他岗位。原来是班子成员的，会保留原来的待遇，但不再用原来的称谓。竞聘上岗成功的，对饲料部是贡献，离开的，也是贡献。不适合这个岗位的竞聘者，离开了之后去做自己适合的工作，对他本人来说，也能找回信心，找到实现人生价值的新途径;如果还呆在原来的位置，那么对他自己、对组织都是不负责。而如果饲料部不做改变，十年之后就一个结果——证明了国企搞不了饲料，饲料部也只能关门大吉!