法大大生态战略2.0全新升级，一份应需而变的答卷

1+1如何大于2?

在“增长”这一永恒的命题下，摆在to B公司面前的，有两条路：第一，向内求，用产品能力撬动用户;第二，借外力，合纵连横，造生态，借助平台力量打开更多增量空间。

第二条路几乎是很多to B公司做大做强过程中的必经之路。目前，一些国内外公司的诸多实践已经证明生态的必要性和机会所在。

参考美国市场，SaaS鼻祖Salesforce正在加速建设其合作伙伴生态系统。IDC的数据显示，2019年，Salesforce每赚1美元，它的全球生态就赚4.29美元。预计到2026年，这个收益数字将达到6.19美元。

国内市场，头部的云厂商和SaaS领域的头部企业也在纷纷开启生态建设之路：阿里云在2019财年-2022财年，生态伙伴的贡献收入分别为25.8亿元、62亿元、132亿元与185亿元，连续三年实现增长;腾讯云也称伙伴收入增速高于大盘增速，并称要用1-3年时间让合作伙伴的收入占腾讯云收入的一半。

除了这些to B领域的大型公司之外，更多细分领域的SaaS公司也在因地制宜，打造自己的生态圈。电子签领域的头部企业法大大就是其中之一。从2017年，法大大开始探索生态之路的可行性，在尝到这份“合纵连横”的甜头之后，今年，公司应时而变，对生态建设体系进行了全新升级。

近日，在“法大大2023年伙伴大会”上，法大大宣布对生态战略进行全新升级：发布了全新的“1+2+3”生态2.0战略，并首创性搭建“伙伴成功”体系，致力于实现从“广度生态”往“深度生态”的跨越。

会上，公司还发布了有AI技术加持的全新升级的生态产品，为生态伙伴的全生命周期进行数智化赋能。目前，法大大与100多家伙伴达成了深度生态合作，覆盖通用领域和垂直领域。

“在新的发展阶段和经济形势下，充分应用AI大模型等技术提升产品能力，强化生态合作，将是加速中国SaaS行业实现跨越式发展的关键。”法大大创始人兼CEO黄翔称。

作为国内最早进行生态布局的SaaS公司之一，法大大为何在这个时间点升级生态战略?这一整套生态组合拳背后，这家公司对“SaaS公司如何做生态”这一问题的回答是什么?带着这些问题，「甲子光年」和法大大团队聊了聊，试图找出问题的答案。

1.新生态战略的着力点：达成1+1>2用户体验

前段时间，一篇投资人写的《中国不需要SaaS》的文章，在国内to B圈引起了不小的震动。这篇文章提出了22条问题，表达了对中国SaaS行业发展的不满与无奈。

不可否认，与海外相比，多年以来，中国的SaaS确实没有出现爆发式增长。但这并不意味着中国不需要SaaS。而恰恰相反，差距意味着机会。

事实上，中国SaaS早已对现实难题心照不宣：中国企业市场水深鱼大，客户定制化需求和标准化产品、规模化盈利之间一直存在矛盾。

这是中国市场的特色。由于基础企业信息化建设良莠不齐，不同行业不同客户的需求本身确实千差万别，很难通过单一标品不断进行功能叠加来满足客户需求。于是，“生态打法”越来越被国内SaaS企业重视，构建良好生态甚至开始成为SaaS企业能否立足市场的关键因素。

一直以来，法大大都十分注重自身生态建设。伙伴大会上，法大大副总裁黄炯表示，法大大生态建设开始向2.0体系进化，将聚焦“深度生态”，并发布了法大大“1+2+3”全新生态战略：

●1个基座，以生态的产品能力为基座;

●2个体系，指的是外部生态商业体系和内部生态支撑体系;

●3个闭环，生态到研发和解决方案的闭环、集成到销售到服务的闭环、生态运营到生态市场的闭环。

产品能力是法大大建设生态的基石，背后是其核心技术能力，全流程拟、审、签、管、存一体化平台，以及开放的PaaS平台和AI应用能力，让用户更便捷地体验到体系化的产品，并能根据自己的需求选择合适的产品功能组合。

在产品支撑背后，是一套面向伙伴的运营服务体系。法大大不仅构建了外部生态商业体系，也形成了内部生态支撑体系。

法大大副总裁黄炯提到，法大大可以从运营、赋能体系、组织保障和产品能力上，对伙伴进行有效支持。

“在运营上，我们以行业化、区域化、直分销一体化，确保前后端统一;在组织赋能上，通过产品方案、GTM双向赋能，以及伙伴客户来构建伙伴支持体系。”

为了真正将生态战略落地到位，法大大还首创性搭建了“伙伴成功”体系，在方案集成、生态服务、市场对接等方面提供持续性支持，全面提升客户体验，全方位助力伙伴成功。

据了解，“伙伴成功”体系需要两个不同阶段的推进。

在第一个阶段的伙伴招募和集成过程中，法大大不仅会寻找和引入合适的合作伙伴，还会将产品与合作伙伴的系统进行集成，并设立了专门的团队协助伙伴推进引入和集成工作;

第二个阶段，即客户已经开始使用产品的过程中，法大大会有新的“伙伴成功团队”持续支持生态，确保伙伴能充分利用法大大的产品，以满足客户的需求。

落地方面，法大大提出将围绕产研、运营、销售三个闭环支撑伙伴政策落地。

产研侧，法大大构建了一个“产品研发-解决方案-反馈-市场”的闭环，可以积极响应伙伴需求，快速做出对应的产品和解决方案，并第一时间反馈给合作伙伴。

运营侧，法大大打造了总部对总部、区域对区域的服务链路，来保障双方之间资源实现高效流转。

销售侧，法大大提出和伙伴一起共创产品，同时赋能双方团队，将集成产品快速转化到市场。

黄炯告诉「甲子光年」，新的生态2.0战略本意是构建一个良性的可持续发展的稳健生态体系。

“我们希望更回归到业务本身，明确自身产品的定位，不再一味追求将生态平台不断做大，而是能够与生态伙伴一起，把产品相互集成，给用户带来1+1>2的体验效果。”

他总结道，目前公司的生态伙伴体系已经从过去的广泛生态演变为以客户为中心的深度生态系统阶段。

“在此前的1.0阶段，法大大更多在追求生态圈的扩大，目标是生态伙伴的数量，也收获了很多来自生态伙伴的流量，而如今，法大大更希望能够真正互惠互利的做大生态圈，让厂商之间实现双赢，用户从中更多获益。”

这是法大大此次生态2.0战略的一整套打法。对公司而言，也意味着一次全面的变革。

2.应时而变

为什么会在这个时间进行这次全面的生态变革?法大大给出的答案是：应时而变，应需而变。

企业需求的复杂性和多样性是驱动电子签市场变化的核心因素之一，也是法大大这次生态战略调整的内核原因。

“我们发现如今的客户需求比以前更加多样化和复杂化。他们不仅仅需要一个电子签名，而是需要在电子签名的基础上进行前后延伸，例如合同管理、档案管理、文档管理，甚至安全管理、信创需求等。”黄炯直言。

这也是很多SaaS企业在服务客户的过程中面临的现实难点。作为具备某一项专业能力的工具，这些复杂的需求很难通过单一一家企业或产品去解决，必须通过生态合作，与技术服务商、咨询服务商、系统集成商和分销商等共同达成。

背后有两个考量因素。

其一是效率问题。

任何一个产品研发都有时间、资金等成本与产出效率的考量，企业不可能无限制投入做出一款“巨无霸”产品。这既不符合效率为先的互联网产品准则，也不符合客户的实际使用体验。

面对外部市场的客观变化，对SaaS来说，最好的选择就是聚焦自身产品。法大大就是这么做的。黄炯告诉「甲子光年」，在当前大环境发生变化的情况下，对于法大大来说，会更注重研发投入的必要性和有效性，以及控制好相应的成本、时间、风险和效率。这是一家工具型企业的边界感。

但这并不意味着弃用户需求于不顾，从生态中借力成为了解决问题的有效方法。所以，法大大在做好自己工作的同时，选择和生态合作伙伴联合起来，满足客户多样化、复杂化、个性化的需求。

其二是多元化行业问题。

今天，电子签章产品早已不再局限于满足客户的通用需求，也开始更加关注特定行业的需求，提供更多专业化的服务和应用。而客户的多样化需求，是建立在不同行业和不同业务场景之上的。在满足客户多样化需求的过程中，必须依据不同行业来判断。

但问题在于，多元化的行业渗透，往往也不是单打独斗就能实现的，更需要联合行业合作伙伴共同探索。

据「甲子光年」了解，目前，法大大正在着力打造一些行业化的方案，根据不同行业的特定需求制定出特定的解决方案。同时，法大大也在和生态伙伴合作，来应对这些垂直场景的难题。

除了上述两个来自需求端的重要原因外，另一重驱动法大大生态战略变化的原因，就是目前势不可挡的AI发展浪潮。这也是电子签领域未来重要的发展方向。

黄炯告诉「甲子光年」，法大大需要借助新的AI能力进行创新，并赋能整个生态体系，来提高生态伙伴的实力和成长空间。

因此，这次生态战略升级的其中一个重点就是围绕“数智化”展开，这也是法大大的一项技术优势。

法大大从2019年布局AI应用，在合同领域建立了自研的NLP和OCR能力，成为了电子签行业唯一一家拥有自研AI能力的厂商。目前其已经在一些行业化实践中取得了一定的成效，比如公司已经和百度合作，共同为一家能源行业的领军企业提供AI能力和AI应用服务实践。

新的数智化升级对于伙伴而言意味着更高效和便捷的协同支持。

据法大大产品中心负责人刘谦介绍，此次数智化升级后的产品提供200+接口能力，包含全流程数智化应用与管理能力，灵活便捷的EUI配置以及智能接入助手。“我们已经把合作伙伴接入电子签应用的平均周期降低了60%以上。”刘谦说。同时，法大大还推出全新的“伙伴中心”模块，可以围绕伙伴，打造丰富的数智化运营功能，支撑不同伙伴的多种业务模式，降低伙伴服务客户的成本。

在刘谦看来，不管AI技术如何发展，结合业务场景，在实践中为客户创造价值才是最重要的。“法大大的AI应用更贴合合同全流程人机结合的业务实践，通过持续提升AI模型能力，以客户实践知识与合同业务流程相结合的方式，让AI能够最大程度地辅助人工，为客户创造更大价值。”

3.新战略，新未来

从2017年布局生态网络以来，法大大一直在探路中国SaaS公司做生态的更多可能性。尤其在2020年，随着电子签行业的迅速发展，法大大的生态伙伴圈也在不断扩大，伙伴中有各种ERP厂商，HRSaaS厂商，OA厂商，CRM厂商，几乎涵盖了大部分的to B领域。

在「甲子光年」看来，法大大在生态方面的建设所形成的网络效应，给了电子签名乃至SaaS行业很好的商业化范本，也给出了“中国未来SaaS到底应该怎么做”的参考答案。

事实上，网络效应在电子签名领域的价值是显而易见的。由于合同签署是双方或多方行为，因此如果一家企业使用某第三方电子签名平台，势必会带动其上下游关联企业也使用该平台，尤其是电子签名涉及的还是一个覆盖To G、To B、To C的复杂生态。

如今，新的生态2.0阶段，“1+2+3”战略是法大大认为的最适合当前需求变化和宏观环境变化的的伙伴支持体系，也是眼下法大大实力的彰显。

黄炯表示：“依托当前的运营服务以及平台生态一体化的API平台，以及产品服务和业务支持能力，法大大有实力和集成伙伴、服务型合作伙伴、SI合作伙伴和分销合作伙伴一起开拓空白市场。”

从行业视角看，在这套新的生态战略指导下，法大大的优势在于：一方面，法大大能够帮助伙伴更好整合产品能力，填补解决方案的空白，助力伙伴提升整体竞争力，赢得更多的客户;另一方面，法大大提供开放的AI能力，在弥补生态伙伴在AI方面的空白的同时，还通过独有的伙伴成功体系有效赋能伙伴，帮助伙伴更好服务客户。

为了保证战略落地，2023年法大大新成立了伙伴成功团队，与合作伙伴一起接触双方共同客户，并将前端反馈传递给合作伙伴的产研团队，以促进集成产品的不断迭代。目前法大大已经和国内外知名厂商进行了联合创新，比如与SAP联合推出FASC for SAP SuccessFactors、与金蝶联合推出法大大电子合同云苍穹版、法大大电子合同云星空版，还有与有赞、企业、钉钉等平台的集成等。

金蝶就是法大大重要的生态伙伴之一。金蝶中国生态伙伴部负责人王金林的分享称，2019年，法大大作为第一家ISV进入金蝶“启明星计划”。截至目前，金蝶和法大大已共创500多家客户，法大大苍穹版、法大大星瀚版、法大大星空版、法大大云之家版等产品都在客户实践中得到了良好的价值验证。比如，劲嘉集团就应用了法大大星空版产品，进行印章线上管控，让整个采购周期缩短95%，签署成本节省83%。

ERP厂商司享网络和法大大一起进行了联合创新，打造了一个将ERP解决方案与云签约整合的解决方案，覆盖了从采购订单到后续的电子签章流程。用户可以直接在ERP系统中发起订单，及时通知供应商和客户，完成电子签署，相比传统的纸质签署方式，极大的提高了效率。

中国企业的数字化转型将是一个长期过程，需要办公、HR、CRM、ERP、电子签名等各方面的数字化工具的合力，这是一个系统化工程。所以法大大的生态打法，显然给SaaS企业提供了一个很好的参考样本。

尽管目前国内SaaS行业跟美国相比还有很大差距，但中国是一个统一的大市场，一旦企业的数字化意识全面建立起来，SaaS行业一定会迎来爆发式的增长。