艾丰：品牌具有排他性 企业要坚守

　　以下为演讲实录：

　　艾丰：大家好。今天，我想讲一个话题，《创新是品牌的翅膀》这么一个话题。咱们开了这么多年的会有一个事情大家已经明确了。品牌文化包括三个要点：第一是诚信，是底限。第二个是创新，是上限。第三个是责任，是红线。我今天就讲讲上限。

　　创新，我认为企业怎么样理解创新?我现在觉得许多的企业对创新理解得太窄了。我对创新的理解不是简单的理解为发明、创造才是创新。我认为一个企业在你的前进的路上，有质的变化就是创新。如果仅是发明创造算创新，那么创新的企业的数量就太少了。但是每一个企业都可以做到在自己前进的路上不断的发生质的变化。很可能是独有的，也很有可能不是独有的。但是你前进了，就是创新。这个观点大家同意不同意?我的观点是群众观点，是所有的企业都可以参与创新，不然的话只有说我发明创造才算创新，那个企业太少了。

　　如果说这个观点大家同意，我往下说说怎么样提高自己的创新力。

　　我觉得创新力有四个支撑：

　　第一个支撑是前瞻力，就是你往前看有多远。因为创新是往前走嘛，前面看不清楚，你把后面当前边了，那是什么创新啊。你往落后的方向走了，就无法创新了。所以首先是前瞻力。

　　我们每一个企业家，特别是企业的决策者，首先问问自己有没有前瞻力，前瞻力。往前看得清楚不清楚。最近有一个打赌，全国都知道了。谁和谁打赌啊，马云[微博]和王健林打赌，是吧?两个人打的什么赌呢?说到2020年，电子商务是不是占到销售市场的50%，马云说一定达到，王健林说不一定达到。赌了一亿。他们赌的是什么?赌的是前瞻力。因为2020年还没来呢?究竟2020年是怎么个情况，谁看的准，谁看得对，谁看得清楚，这就是前瞻力。

　　如果你做企业想前进，前瞻力不清楚，怎么办?你就是糊里糊涂。我最近给一个大企业当顾问，这个企业叫做汉能，他做光伏做了才五年，现在做到全世界第一。五年做到全世界第一，很不简单啊。咱们有几个中央常委看了以后都很惊讶，为什么他五年可以做到全世界第一，因为靠了前瞻力。

　　两个前瞻。第一个前瞻光伏肯定将来有大发展。第二个前瞻，光伏里边有两种技术：一种技术叫做多晶硅技术，另外一种技术是薄膜技术，多晶硅做成块的，薄膜是可以贴在玻璃上，柔软的，哪都可以贴的，他看到薄膜技术是世界光伏的第二代技术。所以他就不做多晶硅了，上手就做薄膜。所以中国的多晶硅遇到双反，遇到困难的时候，他没有遇到，因为他做的是薄膜。2012年，2013年，2011年这个口完全变成他发展的最好时机了。这就是前瞻力。

　　前瞻力我认为再分析我给大家提供一个思考，考验你的前瞻力有三条考验。

　　第一条，趋势看得清楚不清楚，往哪走，大方向现在清楚不清楚，这个叫做趋势的前瞻力。

　　第二个是前景看得清楚不清楚。趋势和前景不等同。马云和王健林赌的不是趋势，是前景。因为大家都清楚趋势，肯定电子商务越来越多。这个趋势王健林也不否定，但是前景，到2020年是一个什么样?两个人看法不尽相同。这就是前景，前景更具体一些，具体的时间和地点都是可以量化的，这就是前景。清楚不清楚。啊

　　第三个，自身未来的位置和面貌，清楚不清楚。你光看大的了，自己将来在哪，是一个什么样，清楚不清楚。我认为每一个企业家往前瞻的时候想到这三个问题，清楚不清楚，想不清楚和别人交换交换，提升一下自己的前瞻力。

　　我最近涉猎了两个方面，一个方面是里夫金的第三次工业革命，他那个里边讲了能源，但是讲得不是太多，我又研究了一下新能源。我觉得有一条很重要，我们在座的各位企业，要认识到这一条，在第二次工业革命的时候，形成了大的企业，企业以规模大为主要的发展标志。而企业的规模，是集中型的规模，流水线，一天可以生产多少辆汽车等等。形成的规模，一个是以规模为标志，另外是以集中型的规模为标志。

　　但是，第三次工业革命，对这一点有了很大的改变，就是为我们中小企业创造了一个非常好的条件。第三次工业革命的规模，是由集中型的规模转向了分散型的规模。比如说淘宝网[微博]规模很大，但是淘宝网有那么一个大商场吗，有一个Shopping Mall吗?他不是集中了，他们的规模是分散的。但是他加起来也是一个很大的规模。这就为我们很多生产厂家，你是小企业也为你创造了条件。再往上只要是你有特色，你也可以卖出去，并不一定需要搞很大的规模，很大的工厂才有竞争力。

　　我们研究一下，我今天不是讲这个问题，我就是说前瞻力的问题，我们研究一下未来的市场，未来的工业革命，未来的规模是分散的规模，而不是集中型的规模，等等这样的趋势我们搞清楚了，我们就知道未来，下一步应该做什么。我想这是第一个，前瞻力，因为只给我十多分钟，我不会讲得很细。

　　第二个力我叫做整合力，我认为创新要靠自己，但是不能完全靠自己，还要善于把别人的好东西变成自己的。那么怎么样变成自己的，就需要学会整合，最好的创新我认为是这样一句话，我的是我的，你的也变成我的，这是最好的创新了。如果我们的创新只限于我的是我的，你的永远不是我的，那我就进步得很慢。

　　中集集团(14.03, 0.12, 0.86%)在十年前大家都知道，他是世界级的企业，已经做到了做集装箱的全世界第一。二十年的时候，我给他写了一篇东西，三十年他又请我去了，说三十年了，过了十年，艾丰同志再给我们写一篇东西。20年的时候，他的规模是80亿销售额，30年的时候，他的规模是640亿销售额。八倍，十年加了八倍。那么他靠的是什么?靠的是创新。怎么样创新，我认为很重要的是一个整合力。我简单的说他是做集装箱的，然后又做了长城运输的大客车后面的大箱子。然后又做了海上了石油平台。那个玩意赚大钱。都是他的本事嘛。他能够这么短时间，十年长这么大本事吗?从做集装箱又会做大客车，又会做石油平台，哪那么大本事的，不可能的。他就是整合，因为美国大运输车用得最多，他和美国人整合在一块儿，找美国的公司，有品牌、有技术、有人才，然后制造成本太高了。我们中国制造成本比较低，把我们的制造优势和他的品牌优势，和他的本土市场的了解的技术优势结合在一块儿，很快的，他的大运输车就占了美国这个方面的市场的二分之一。

　　光靠我们自己打出去，不和人家结合，你能挣到二分之一吗?不可能。做石油平台也是，他和世界的研发制造平台的那个技术公司，然后又和设计公司整合在一起，他就有能力设计这个平台，有能力制造这个平台，所以很快的他那个平台就在北海油田用了，第一个已经出油了。

　　所以我认为我们的企业家，要研究这句话，我的是我的，你的也变成我的。这就是整合。我有一个给企业家的定义，我说什么是企业家，企业家就是利用市场手段整合资源的能手。我认为企业家的定义很多，艾丰同志认为艾丰同志的定义是最好的!

　　感谢鼓掌，说明你们同意了。

　　第三个力是叫做支撑力。支撑力是什么?是你企业的人力支撑，资金支撑，机构支撑，制度支撑。你的人力能不能支撑创新，资金能不能支撑创新，机构能不能支撑创新，特别是你的制度能不能支撑创新，有一些企业。是创新免责。什么是免责?失败了不追究，例如这就是一个好制度，鼓励人们创新，如果创新了你罚他罚得很厉害。谁去创新啊等等，我举一个例子啊。就是说这四个方面企业的支撑力够不够，如果支撑力不够光说空话是没有用的。

　　我再说一点，第四个力，就是实现力，能不能把创新付诸于市场，付诸于实现，我认为这个里面很重要的的是两条，实现力很多我只讲两条。第一条对市场需求的认知。需求有三种需求，先占需求，现实需求，市场需求。先占需求是有这个需求还没有意识到，现实需求是意识到了还没有花钱买。市场需求是意识到了，你掏票去买了，才叫做市场需求，对不对啊?我们住房子现在就有很多现实需求，但是由于国家限制，不贷款等等的，就变不成市场需求，不是一回事。但是这三个是联系的。

　　我们企业家做的功夫就是发现潜在需求，这是前瞻性，然后把它转化为现实需求，这是你的创意。最后把现实需求转化为市场需求，这是你的实现力。我认为乔布斯最伟大的地方就是他发现了潜在需求，并把它实现了。其实苹果的成功需求很简单，就是原来有了互联网，大家都用得挺好，后来又出了手机，大家也用得很好。乔布斯往前想了一下，很多人可以不坐在电脑前，用手机使用互联网。是不是，不需要用电脑上网，用手机上网，所以他设计的苹果手机就更多的可以和互联网相连接，他把两个现成的需求拼在一块儿，成了一个大家很需要的潜在需求，而且他最早悟到了，最早实现了，把它变成了市场需求，他就成功了。

　　其实我想如果我们很多人都动动脑筋，也不是想不到。也不是那么神秘，也不是像揭开一个疙瘩那么难。因为市场就是在我们中间，我们注意市场的组成部分，只要我们留意，认真研究都会发现的，关键是你有没有这个意识和下不下这个功夫。所以我们要创新，很重要的是要懂得需求，不懂得需求是瞎创新，创新出来没有人要，有什么用。所以我建议大家要花很多精力研究这三种需求，然后找到自己的工作。

　　最后一个是说到品牌了，实现力里面一个很重要的是品牌。我再强调一条，我们遇到的各种要素里边，只有品牌是排他的。资本、技术都不是排他的，明白不明白，你的钱拿来我用，可以归我用，你的技术拿过来可以跟我用，可以我用，可以被我消化吸收了，变成我的了。品牌可以吗，品牌是不可以的，把别人的牌子拿过来用，用一万年还是人家的牌子。所以中国人不懂得品牌的排他性。只有我们用得过多的外国的品牌。现在就有两辆北汽的车，我昨天晚上还谈北汽呢，我说北汽是觉悟的太晚了。现在外国市场的汽车牌子把我们占得差不多了，他们才想打自己的牌子，多难啊，中国消费者的心被人家征服了，你才来反征服，太难了。所以我们在做创新实现的时候，一定不要，我说得可能绝对一点，不要随意用别人的牌子，一定要用自己的牌子，因为是排他性的。别人的牌子顶多当一个拐棍，当一个跳板，把你支住了，把你跳过去了就要自己站着，谢谢各位。