化肥供大于求引发的六大问题

自2007年以来，国内化肥市场全面进入供大于求的新阶段，问题相当突出，矛盾错综复杂，这是当前化肥行业面临的新形势，是所有矛盾和问题的根源所在，也是化肥流通企业发展面临的最突出的课题。对此，应当充分认识，积极应对，在企业发展战略层面做出正确谋划。

化肥市场供大于求:企业需在认识中把握机遇

当前化肥市场的基本特征，就是四个字——“供大于求”。如何认识供大于求，我认为应当把握以下四点：

其一，化肥供大于求是市场经济的常态，是化肥产业发展到一定阶段的必然产物。经过三十多年的改革发展，商品市场无非三种基本状态，即供大于求、供不应求、供求平衡。供求平衡的情况极少，是相对的；不平衡才是常态，是绝对的，我国化肥从短缺到自给自足，再到产品过剩、供大于求，是发展的必然产物，只不过化肥行业至今经历得较少，对此不要大惊小怪。

其二，化肥供大于求有一定的周期性。周期性基本表现就是逢多必少、逢少必多、逢高必低、逢低必高，周期性中就存在着机遇性。

其三，化肥供大于求具有较强的破坏性。供大于求使全国化肥行业损失巨大，资源浪费、低效运行，供求关系失衡，行业无序发展。

其四，化肥供大于求具有明显的全面性。主要标志是，产能过剩、产品过剩，大部分品种绝对过剩，个别品种相对过剩。

供大于求带来的新问题:企业处于十字路口

化肥市场供大于求，短期看对农民是福音，但给企业带来了相当大的麻烦和问题。

问题一：生产企业价格低位运行，促成产销直接见面。产销直接联系是迟早的，供大于求的形势加快了其进程，目前这种动机和想法都已经出现。

问题二：流通企业风险加大，利润空间大大缩小。风险来自多个方面，包括进、销价格风险，大库存的风险，逐步被边缘化的风险，化肥经营真正进入微利时代。

问题三：消费者持币观望，形成买方市场。

问题四：不排除国家出台政策给予引导，缓解供求；尽管行业自律和协同有所欠缺，也不排除生产企业联盟限产，自我调节供求。

问题五：市场竞争更加激烈残酷，广告战、价格战、网络战将贯穿经营全过程。竞争对手会更多，不仅来自流通渠道，更可怕的是生产企业将把目光转向终端，竞争难度加大，竞争后果难以预知和控制。

问题六：化肥供大于求的矛盾与国际金融危机冲击的矛盾交织纠结，使问题更加复杂化，化肥流通企业处于何去何从的十字路口。

企业发展的战略谋划：找到超越和转变的关键点

在供大于求的市场新形势下，化肥流通企业不能指望货源短缺再有，不能指望暴利再来，不能指望独家经营再现，而应当从以下几点出发，搞好战略谋划，找到超越和转变的关键点。

关键点之一：调整战略定位。当前，化肥流通企业处于十字路口，但化肥经营既不是朝阳产业，也不是夕阳作坊，而是永恒的事业。基于对供大于求的整体分析和企业自身的优势，有必要进行如下战略定位：

一业为主，多元发展。化肥经营是企业的优势所在，必须坚持一业为主，但不能僵化，还要多元发展。流通为主，产业经营。要积极向生产、终端两头延伸。

化肥养家，多元发家。微利时代已经到来，指望化肥经营发家不太现实，但养家糊口没有问题；发家的希望还是要落在多元发展上。具体来说应把握好以下四个要点：

要点之一，在于如何认识和谋划多元的问题。多元应当是符合省情的多元，宜工则工，宜农则农，如从黑龙江农业省的省情出发，就应当是围绕“农”字就近多元。

要点之二，坚定地认识到多元发展势在必行。但又需要一个渐进的过程，不可能一蹴而就。要坚定不移，持之以恒地推进。

要点之三，与企业多元化战略相匹配的各种复合型管理人才的支撑。应当以复合型管理人才为培养和引进重点，强化人力资源的支撑。

要点之四，多元是有限多元，须慎重选择隔行多元。

关键点之二：从机制入手，减少环节，降低成本。这是流通企业应对供大于求的必然措施，如果说化肥流通之前还可以层层加价，现在和未来看肯定是办不到了。要调整企业内部体制和机制，减少中间环节，最大限度降低运营成本。

关键点之三：注重培育经营特色。一是通过品牌体现特色，把品牌优势发挥到极致。二是通过品种体现特色，开发新品种。三是通过品质体现特色，确保产品质量。四是通过品位体现特色。品位不是简单的商业设计和炒作，而是真正根据农民的需求搞营销，通过为农民服好务突出品位。这是与其他行业企业经营者的明显区别之一。

关键点之四：发展产业化经营，延长产业链。主要是三个产业化，一是发展化肥产业化，向上游延伸，控制资源。二是发展种子产业化，与科研、教学等方面对接、合作，实行繁育、生产、经营一体化，形成总体竞争力。三是发展粮食产业化，探索粮肥套作的新模式。

关键点之五：全面提升营销水平。这是非常紧迫的课题，不能只会做供不应求的生意，不会做供大于求的生意,要将提升营销水平作为重中之重来谋划和实施。主要抓好六件事：一是抓好以直营店为主的终端网络建设，拿出标准、做出规划、做好预算。二是以经理为重点、以销售骨干为支撑的营销队伍建设。包括培训、授权、利益倾斜等措施。三是以利益分配为杠杆的机制建设。在分销队伍的利益分配和激励机制上下功夫。四是抓好以工厂为重点的产销联盟。主要是紧密与生产厂家的联系，最大限度地发挥货源和价格优势，控制风险。五是抓好以现金流为核心的经营管理。要千方百计加快资金周转，减少财务费用；要最大限度控制库存，防止资金链断裂，确保企业经营成果保值，特别要充分认识零库存在供大于求形势下的积极意义；要确保资金流动的良性化，形成一个安全的商业模式。六是要针对供大于求的新形势调整营销模式，细化盈利模式，找准盈利点。流通企业特别是大型流通企业在很大程度上要向生产厂家要利润，利用优势要返点。

关键点之六：完善经营理念。一是在竞争中突出“竞合”的理念，要认识到只有对手，没有敌人。二是树立薄利多销的理念。三是安全经营、稳健经营的理念。要把库存成本降到最低，不给来年留包袱。四是通过履行社会责任，争取政策支持。五是从全局利益出发，加强协调、配合，顾全和维护大局。

关键点之七：提高素质，确保企业可持续发展。根本在于提高三个能力：提高经营班子的决断指挥力；提高企业的调控力，充分发挥经营、服务的作用，提高调控的科学性；提高分销机构的执行力，使之不折不扣、举一反三地执行集团的战略和要求。