家纺品牌发展以核心联想选择延伸品类

　　阿尔·里斯(Al Ries)被誉为“世界定位之父”，但他的“世界”并不包括日本。两年前，里斯先生在一次论坛上声称去过世界上60多个国家，就是没去过日本，因为日本人不相信定位。

　　但中国人却很相信里斯。自从45年前特劳特与里斯首次提出“定位”概念至今，单一品类，聚焦经营，似乎已经成为创建品牌的不二法门。特劳特在“定位理论”中，把品牌创建的方法分为A模式和J模式，即单一品类品牌与多品类品牌模式，并认为，A模式是通向成功的唯一选择，J模式则必败无疑。

　　然而，营销作为与时俱进的实践学科，不可能用某一家理论来解惑所有的问题。且不说把企业的成功简单地划分为两种模式显得过于草率，这种非对即错的二元论本身就不够客观。这种理论在实践中也确实遭遇到了难以解释的困惑。成功的多品类模式企业不胜枚举——例如，中国市场中的美的、娃哈哈，国外成熟市场的GE、三星、索尼等等。

　　反向的案例更加数不胜数，许多中国企业在创建品牌时，盲目遵循“单一品类品牌”的战略导致了许多惨痛的失败教训。造成这种现象的原因，除了本土学术理论的落后，更重要的可能是中国固有的认知文化，即“技巧”的崇拜：希望通过一招制敌的杀手锏来完成各种竞争。定位就好似这杀手锏，好学、好用并似有一招制敌之功。

　　因此， 后发的中国企业，如果意图通过多品类战略建立长期强势品牌，首先需要在理论上突破定位理论中单一品类品牌观点的桎梏。

　　“单一”未必有长期优势

　　对于以上提到的多品类公司品牌延伸的成功，特劳特倒也并非毫无预料。他对此的解释是：品牌延伸能够继续流行的原因之一，是它在短期内确实有一定优势，但来得快，去得也快，因为它们在人们心目中没有自己的独立位置，结果是灾难性的(《品牌延伸的陷阱》)。

　　暂且不说品牌延伸是否只具有短期优势，从实践看，单一品类品牌也未必就有长期优势。根据美国着名的品牌机构扬罗必凯的研究，建立一个新品牌一般需要0.5亿到1.5亿美元，且新品牌即使在巨额资金支持下也未必十分乐观。2012年百胜旗下的东方既白北京首都机场门店的关闭就是例证。

　　是什么原因导致了一个全球餐饮帝国为中国“量身定做”的快餐品牌折戟沉沙?

　　首先肯定不是资金问题。东方既白为抢占制高点从来不计成本，进入北京的首站就选择首都机场作为旗舰窗口，这种一掷千金的做法令本土快餐相形见绌。还有观点认为其错过了中式快餐发展的机会。但事实上，东方既白2005年就已立足中式快餐，但8年后全国仅29家门店，而同期本土品牌的真功夫、永和大王却一路狂奔，门店已达千家。

　　里斯认为，东方既白的失败是起名错误——与中式快餐无任何关联性，在消费者心中很难形成认知阶梯。但百胜旗下的肯德基、必胜客却能在中国市场耕耘数十年，积累了无可比拟的品牌资产。虽然肯德基已成为西式快餐的代名词，但在当下的中国，消费者宁可相信“西化”后的中餐也不会选择更正宗的本土中餐，这在后来肯德基推出油条、豆浆等中餐时得到了印证。

　　相比之下，国内一些IT企业明智得多。2011年华为正式发力智能手机业务时，并未启用新名字，而是选择将“华为”延伸到智能手机品类，此后快速成长为国内领先的智能终端品牌。

　　事实上，品牌延伸已成为很多企业实现增长的核心战略。假设百盛当初把肯德基延伸到中餐领域，或许能在短期内取得优势，但长期来看是否会发生定位理论中的“导致被遗忘”呢?

　　“延伸”未必会被遗忘

　　“定位理论”是少数建立在心理学基础上的营销理论，但“定位理论”对人的心理研究应用还仅停留在信息传播层面，也就是“到达 —记忆”的层面。其方法就是人为地创造“第一”的概念，并把这一概念经过长期灌输传递给目标受众(里斯称为不断夯实心智中的地位)。里斯多次警告：“进行品牌延伸，虽然短期内可以获得利益，但从长期来看，延伸最终导致品牌被遗忘。”

　　但这种论断显然过于主观。因为即便是同样的受众群体，其认知也会存在差异，即“唯物主义的客观认知”和“唯心主义的主观认知”。如具有相同背景的消费者，对“最好的智能手机”这一认知必定也存在巨大差异。不同的消费者具有不同的“唯心主义的主观认知”，这不是定位品牌“唯物主义的客观认知”所能决定的。

　　所以即便一个“定位”无懈可击的品牌，如果不考虑消费者和传播者之间的差异，时间再长，也难以在消费者心目中形成有丰富内涵的品牌，更不能形成顾客忠诚度。简单地说，只有长期坚持这种“唯心主义的主观认知”才能形成强势品牌，而非定位。

　　现实中，有很多优秀的品牌并没有什么清晰定位，却在消费者心目中形成了天然的“唯心主义的主观认知”。这种认知的前提也是定位所描述的需经过反复记忆才能形成，但并非定位所说的“占据第一”，而是一种“记忆联想”的行为。

　　如麦当劳可以与麦当劳大叔的人物联系，可以与儿童这样的人群联系，可以与开心的感受相联系，也可以与金色拱门甚至与生活方式联系。麦当劳使用的联想关联产品越多，这种联想就越强烈，各种联想结成网络，就会产生出一种巨大的威力。这也是为什么其适当地延伸品牌，凭借相关延伸产品结成了错综复杂的思维网络，结果非但没有因为延伸“导致被遗忘”，反而增加了消费者的联想，成就其品牌基业。

　　1984年，李经纬用一款神秘的易拉罐饮料赢得了洛杉矶奥运会中国代表团指定饮料资格，由此获得了不可想象的关注。健力宝到1997年销售额达到了54亿元，成为中国饮料业第一。李经纬有一种可口可乐式的自信，他认为可口可乐可以靠一个百年不变的神秘配方成为全球第一的饮料霸主，健力宝有“东方魔水”的美名，也足以打遍天下。

　　这种傲慢式的自信间接导致了健力宝最大股东——三水市政府的强烈反弹。企业内部的不稳定性加上市场的竞争，健力宝终究没能摆脱被收购的宿命。2006年以后统一曾想复兴健力宝，但是此时的中国饮料市场早已今非昔比，中国第一饮料品牌在一片狼藉中曲终人散。

　　和健力宝同时期同命运的还有三株、太阳神、沈阳飞龙等。他们和健力宝都选择了单品类的品牌策略。

　　同样靠营养液起家的娃哈哈，靠着健力宝大佬看不上的农村市场苟活时已经意识到，饮料业的生命周期极其短暂，只聚焦于单一品类很难保证不被市场淘汰。在20多年里，“啤儿茶爽式失败”一直伴随着娃哈哈，但是娃哈哈的品牌延伸并没稀释原有的品牌认知，反而通过延伸起来的庞大品类渐渐在消费者心目当中形成了饮料专家的联想，并扛住了百事、可口可乐等国际巨头的夹击，成为日后中国体量最大的饮料品牌。

　　品牌延伸的战术选择

　　当然，并非所有品牌都适合品类的延伸，即便是适合品类延伸的企业，在理论上突破定位理论中单一品类品牌观点的桎梏后，同时也需要在方法论上掌握多品类战略的技巧与理念。

　　品牌延伸的成功与否，取决于原有品牌的感知质量的高低，而影响感知质量的重要维度就是品牌联想。所以品牌延伸的前提，是原有的联想必须能够转移到所延伸到的产品上。这就必须要熟练掌握以下战术技巧。

　　一、衡量延伸品牌的质量联想。

　　所谓的感知质量就是消费者知晓某一产品的具体用途后，相对于同类产品的质量对比后的整体感受。感知质量是消费者一种唯心的主观认识，而且顾客看法往往带有自己侧重的一面。所以在顾客心目中形成了一条判断线索。

　　二、提供产品线索。

　　哈佛大学的大卫·加文教授对于产品的物理属性提出了七大基本要素。第一是性能，即产品的主要运行特点，比如智能手机就要涉及到外界面友好度、CPU等硬件指标。小米从手机延伸到电视盒品类正是因为小米手机展现的产品线索成为了品牌延伸的重要依据。第二是功能，如空调的运行声噪、汽车内置的导航精度。第三是符合行业标准性。按照这一要素，茶叶品牌如果进行品类延伸基本无成功可能性，因为目前国内没有权威的行业标准。第四是可靠性。第五是耐久性。奇瑞高端车型G6的失败主要受累于“修车排队”的坊间传言。第六是服务能力。第七是外观联想。糟糕的外观设计会让消费者联想到连外观都设计不好，产品质量更会乏善可陈。

　　原有品类的产品线索越完善，延伸品类的成功几率就越大。但在大多数情况下，消费者不能客观地了解到产品的性能，所以延伸品牌还要释放出符合消费者预期的高质信号，供其捕捉判断。

　　三、释放高质量信号特征。

　　除了品牌的产品功能信息(内在线索)，消费者还有一系列其他质量联想，如广告投放数量、品牌旗舰店表现等。如二手车的保质水平高低是顾客判断汽车品牌重要的质量信号;大型超市的结算速度、停车的便利程度是超市服务质量的信号;饭店排队等待人数多少是饭菜质量高低的信号特征。

　　需要指出的是，如果消费者没有其他质量线索可供参考，价格便成了体现质量的重要信号。越难评估的品类，用价格判断质量的可能性就越高，这也是为什么红酒、化妆品都惯用这一策略。

　　四、感知质量与客观质量相匹配。

　　近来娃哈哈的新品类格瓦斯在全国势如破竹，唯独在东北市场和秋林格瓦斯的短兵对决中处处受限，核心原因恐怕是在东北消费者认知中娃哈哈的质量并不逊色秋林，但是娃哈哈的格瓦斯显然不如秋林正宗。这就是典型的消费者感知质量与品牌的客观质量不匹配造成的，这也是所有延伸品牌最头痛的问题。

　　解决这种问题的方法有二。一是对质量信号进行管理，如价格水平、员工表现或外观设施。但这种方法需要一定时间的调整，对于急需得到市场认可的延伸品牌而言，时间与机会成本太高。二是提供一个具有实质意义的保障，比如真功夫规定10分钟内上餐，否则免单(一个有实际意义的保障具有以下特征：无条件限制，如“双十一”淘宝无理由退货条款，容易理解;具有实际意义;易于实行)。

　　这种实际意义的保障不但可增加产品可信度，更有利于形成以顾客为中心的企业文化。这会让消费者认为，虽然延伸品牌相对当下成熟品牌有一定的差距，但是前者更加重视顾客，对于新品牌反而是一种优势。

　　以核心联想确定延伸品类。维珍集团以小型邮购起家，却把品牌延伸到了航空、铁路、可乐等领域。维珍之所以能够延伸成功，得益于“黑马”型商业模式的核心识别：延伸的所有品类都是对手占有率很高(如英国航空、可口可乐、英国铁路等)的产业，而这些对手对于客户总是漫不经心，反应迟钝。相反，维珍却扮演着商业竞争中后起巨子的角色，他关心客户需求，创新出替代性的服务。久而久之，消费者形成了凡是维珍延伸到的品类定会改变这个行业的认知。

　　衡量品牌核心联想

　　通过维珍的案例可以发现，如果没有核心的品牌联想，即使原有品牌具有可靠质量优势，品牌延伸后也并不乐观。衡量品牌的核心联想有两条重要的依据：

　　技能和资产的可转移性。佳洁士漱口水成功了，因为人们认为牙膏公司理应具备生产漱口水的能力。

　　互补性。延伸品类与原有品类有一定的相关性，因此宝马自行车成功了。虽然自行车和汽车相距甚远，但它为宝马汽车的驾驭空间提供了互补。

　　此外，品牌的声望或地位等无形特征也可以作为品牌延伸的重要依据，如万宝龙的眼镜、法拉利的香水。当延伸品类是以声望联想为匹配依据的品牌时，往往比以功能联想为依据的品牌延伸得更远。

　　以核心联想选择延伸品类

　　确定了品牌的核心联想，接下来就要识别相关的延伸品类。如平安保险在“金融管家”的核心联想上延伸到了银行、信用卡、基金等系列品类。在这一阶段，选择延伸品类要遵循的首要标准是：与原品牌相匹配，也就是消费者应对延伸品牌没有负面联想。

　　倘若顾客认为延伸品牌与原品牌不相匹配，就会把注意力集中在匹配问题上，使原有品类建立起的感知质量和联想难以实现转移。霸王虽然通过洗发品类建立起了“中药世家”的核心联想与“防脱”的高感知质量，但是消费者实在不能接受洗发水和凉茶有相同的关联。

　　最后需要从理念上认识的是： 品牌的成功取决于企业在商业模式、技术研发、流程管理、成本控制等领域形成的立体竞争优势，而定位是自然而然的事，就像乔治·路易斯所说的“上厕所前先要把拉链拉开”一样。