创新者正在改变IT 离岸运营

        尽管出现了全球经济衰退，但IT离岸运营和外包行业仍在持续增长，虽然速度有所放缓。经济衰退的主要影响，是加剧了数百家承担跨国企业各种任务的 IT 服务供应商之间的竞争。如今，少数赢家从竞争中脱颖而出，即将蚕食印度、菲律宾、俄罗斯等国众多一、二级供应商的离岸运营特许权。

　　根据麦肯锡2008年～2009年对全球 IT离岸运营和外包行业进行的调查(涉及亚洲、欧洲、北美地区企业共200对客户供应商关系，其中包括65家《财富》200强企业)，这些正在兴起的供应商已经产生了广泛的影响。实际上，他们正在改写许多传统的管理实践;颠覆了长期存在的离岸服务承包模式。他们更重视服务质量，而不是像过去一样，只关注离岸雇佣单位成本的基准;以全新方式与客户合作;并在更大程度上掌控着外包策略。

　　我们的调查结果还表明，针对全球客户日益增长的需求，这个新兴的 IT 服务供应商群体不断招贤纳士，同时以先进的技术管理并留住这些人才。也许，这就是此类企业能在麦肯锡调查中获得最高客户满意度和员工保留率，在整个客户群中得分甚高并持续呈逐年上升趋势的原因。相比之下，客户认为大多数其他一、二级企业则表现“平平”，毫无进步可言。另一个重大转变是，几乎所有供应商都具有一定的成本竞争优势，因此，那些一、二级企业再也无法单凭价格差异而中标。

　　与此同时，领先供应商的特色实践愈加重要。根据我们的调查，最为重要的4种实践分别是新型的服务交付模式、更强的业务专长(而不仅仅是 IT 技术)提供能力、更加成功的人才管理方式以及更为明确的结果衡量标准。我们预计，随着客户迫使离岸运营行业提高业绩水平并提供更先进的服务，这些实践的重要性将日益凸显并将得到广泛推广。

　　交付模式的改变最为广泛采用的离岸服务交付模式是职员扩充，但这种模式正逐渐被更具活力的托管服务模式所取代。在传统模式下，客户为供应商在 IT 合同履行过程中所聘用的每个员工买单——低到处理服务问题的服务台接线员，高到 Java 软件或大型机软件开发员。客户对最低人均成本的追求鼓励了供应商之间激烈的价格竞争，但却导致供应商无暇顾及交付的成果与质量，因为合同中并未规定任何特殊要求或交付要求。

　　而在托管服务模式下，供应商同意以给定价格交付满足所需服务水平的特定功能或能力：例如，供应商签订合同，同意在一定的数量和停机时间参数范围内提供为期一年的数据中心支持，或按照双方明确约定的服务水平提供生产运营支持。由于客户会将更多的控制权让与供应商，故此种模式需要更高程度的信任。在这种模式下，客户无需严格管理离岸运营地的各种资源要求，只需锁定所需的服务，便可从中受益。

　　一家正向新模式转型的制药企业及其离岸服务供应商在前期投入了大量的时间，编制了基础业务流程，并形成文件，同时从内部在其需要得到高度支持的领域构建了一些相关功能(如管理工具、标准化工作报告、服务水平协议模板等)。然后，该企业建立并管理一套知识转移流程，以确保顺利及时地向新交付模式转型。尽管历经数月才初见成效，但供应商的工作质量得到了显著改善。该企业将其他的业务运营也转为了此种模式，使总体生产力得以提升。

　　麦肯锡调查表明，主要依靠托管服务模式的客户组织比以职员扩充模式为主的企业具有更多优势：工作质量最佳、工作效率最高、客户满意度最高、供应商员工流失率最低(图表1)。此外，托管服务还有可能超越传统方法，使客户和供应商更显著地提高离岸运营业绩。用该制药企业的一位高管的话来说，“虽然你在前期不得不花费更多时间，但根据现行基础进行管理，显然可以减少许多麻烦。如果能够专注于交付结果和关键要点，而非事无巨细地远程监控工作团队，您便可以掌握更多控制权，否则，将得不偿失，并为双方带来许多问题。”
 

　　发展业务领域专长供应商的工作范畴也在发生重大转变。过去，客户通常寻找在其技术平台方面拥有经验的离岸供应商，例如，精通某个特定编程语言或胜任服务器安装等。这些承包商以大大低于客户自主经营的成本费用，在境内为客户提供大众化业务流程支持。新的模式迫使供应商沿着价值链逐步向上游攀升。业务承包越来越多地涉及特定业务流程或业务领域专长(如贷款发放技能、信用卡交易处理或开户业务等)。

　　若客户和供应商在某个领域中频繁合作，则供应商就可以深化其专业技能，并在后续的工作中加以利用。由此带来的利益将非常显著：据一些受访者反映，在具有一定规模的领域中，提高工作效率20%～30%。因此，通常对客户而言，自然应该将其在任何领域的离岸业务只承包给少数几个供应商，如此一来，随着时间的推移，这些供应商就能更好地理解客户的目标和要求。同时，随着这种关系日渐成熟，客户可将该业务领域60%至70%的 IT 支持服务有效地离岸外包。

　　据某金融公司首席信息官称，这种对业务领域的专注和双方对某领域专长的投入，促使客户更加仔细地审视自己的离岸服务需求在未来中期阶段的发展方向。然后，客户应向其供应商传达该思路，帮助供应商在这些领域内深化自己的业务技能。从供应商角度而言，在培养专长方面的投入可助其赢得回头客，并最终晋升为客户的战略合作伙伴。

　　更出色的人才管理方式当然，经济增长减缓在一定程度上使一些通常供不应求的离岸劳务市场出现疲软，但接受麦肯锡调查的供应商报告说，他们仍面临着激烈的高级人才争夺战。然而，调查发现，在某些客户-供应商的合作关系中，员工流失率很低，而且满意度很高。在这些合作关系中，人才的管理方式与以往截然不同。

　　通过减少关注的指标并发现直接影响目标的各种问题，客户可以更有效地与其供应商进行沟通，并对合作进程进行及时的必要的修正。

　　将员工流失率降至最低的关键在于客户要授予供应商广泛的权限，让供应商对其工作团队实施本土化管理。在某种程度上，这意味着与供应商合作，培养其当地团队领导人，允许其自主管理项目。这些最佳实践可大幅降低员工流失率(图表2)。例如，一家客户紧密整合其本土及海外团队，并在项目初期派遣其国内员工常驻离岸运营地，花费大量时间与海外团队共同工作。作为这种努力的一部分，客户召集国内和离岸地的领导人共聚一堂，确定如何培养供应商处理综合业务流程的技能。员工流失率从离岸运营行业的平均水平30%降至10%。正如某位高管所言：“我们不再认为‘供应商的人才管理和员工流失只是供应商的问题’，相反，我们认为，应与供应商发展合作伙伴关系。”
 

　　客户还可以将高端开发项目等富有挑战性的工作与系统维护、生产支持和前期工作的简单升级等重复性的工作相结合，帮助供应商降低员工流失率。例如，某金融服务公司委托供应商同时负责财务 P&L 系统的维护和生产支持等常规工作，以及构建下一代衍生金融产品交易平台这一要求更高的工作。根据我们的调查，与只提供单调乏味服务的供应商相比，当此类富有挑战性的工作占到工作总量的30%至40%时，员工流失率可降低至该类供应商平均水平的一半。

　　指标与透明度在本调查中，满意度最高且业绩最佳的客户公司在制定离岸运营业绩指标时，将重点放在了与首席信息官级别相关的几个目标上。传统的做法并不是这样。过去，客户依赖的是主要以成本为中心的各种具体指标，但根据这些指标并不能正确制定战略目标并实现业绩的持续提升。成功的客户供应商合作关系正逐渐摒弃这些传统的报表系统，因为它们强调的是职员扩充模式中的微观管理方面。

　　更为现代的衡量方法主要关注3～5个目标，例如，完善离岸交付模式，尽可能地减少国内业务部门与离岸业务部门之间耗时的交接工作，提高质量和缩短新产品和新服务的上市时间等。相应的高级指标可能包括托管服务所包括的工作内容与职员扩充合同的工作内容之比，或本土流程与离岸流程之比。通过减少关注的指标并发现直接影响目标的各种问题，客户可以更有效地与供应商进行沟通，及时地对合作进程进行必要的修正。

　　影响并提高供应商业绩的最有效方法是提高透明度，然后，重点关注异常情况，即业绩低于或高于平均水平的情况。按照一位 IT 经理的说法：“只要实现透明化，事情就成功了一半。当我们向供应商展示他们自己与其他供应商的比较结果后，供应商便发挥出了他们的最佳水平。”

　　IT 离岸运营和外包服务的游戏规则正在发生变化。许多高管认为，在经济衰退后的环境中，以持续施压，力求降低成本和提高服务质量为特点的“新常态”将会形成。本次调查得出的趋势表明，离岸运营部门正在发生结构性变化。在这场转型运动中初露锋芒的企业已打破常规，不再将眼光局限于低成本和常规业务。新的离岸运营模式需要能够胜任各种战略任务的高级技术员工，以及更加重视合作关系和人才管理的新型组织形式。