星巴克的经营模式只是下策

就在星巴克初尝苦涩的同时，一批以上岛模式为主的咖啡餐饮企业开始受到投资者的青睐。去年年末，迪欧餐饮获得凯雷2100万美元的投资，并计划在5年内将店面扩张到1000家；今年4月，拥有75家直营店、400家门店的两岸咖啡也获得高盛和华生资本联合注资3000万美金，目前两岸咖啡计划在2010年前开设1000家门店。

据了解，凯雷通常偏向选择年利润增长率在30％－100％之间的企业。近几年来，迪欧的利润率一直保持两位数增长，由此吸引来了凯雷。而两岸咖啡总裁金梅央也表示，之前已经有一些投资机构主动找上门来，两岸咖啡精挑细选才认准了高盛和华生资本，为的是尽快引入大企业的经营理念和架构，日后在A股上市。

中国连锁协会秘书长裴亮告诉记者，目前上岛、两岸、迪欧、真锅等规模较大的连锁咖啡企业已经走上了和星巴克完全不同的经营模式之路。“业内将星巴克模式称为‘小咖啡’，上岛模式称为‘大咖啡’，‘大咖啡’已经成为咖啡连锁的主流。”

所谓的“大咖啡”，其实是一种“咖啡+西式休闲餐厅”的模式，店内不止经营咖啡单品，还引入各类西式、中式餐点，甚至连汤面、菜粥这样的“土风味”都包含其中。中国政法大学商学院副教授李维华说，其实这类连锁店是以咖啡为名，实现多种餐饮的融合。“在国内市场，做纯粹西方化的咖啡店是下策，结合本土稍作改变是上策。”

除了餐品类别的包容性之外，上岛模式在市场适应度上也具备优势。一直以来，星巴克的选址令人称道，在大都市精华地段密集开设门店成为星巴克阻击竞争者的重要武器。上岛模式的企业避开了星巴克的阵地，把注意力集中在了城乡接合部以及国内二三线城市上。真锅咖啡的选址通常靠近大型社区或相对较偏的商业区，在很大程度上降低了物业成本。两岸咖啡则是以西部、中部地区为切入点，继而拓展以天津为首的华北市场。

迪欧咖啡副总经理杨晓兰说，迪欧城乡接合部的选址正是差异化经营的表现之一。她认为对于一些商务人士来说，午餐之后还要花相当长的一段时间来洽谈事务，他们更愿意驱车前往一个不太远的“清静之地”，而闹市区的咖啡店只能让客人稍作休息。

品牌营销专家叶正纲说，星巴克的定位是“介于顾客家中和办公室之间的休憩场所”，但也难免会在“顾客经验”上出现漏洞，比如等候时候太长、经常找不到位置坐等，从而影响到顾客忠诚度；其他的咖啡企业将由此找到出线的机会。

多元市场催生创新模式

有专家称，海量的市场和多元化的消费需求是上岛模式得以迅猛发展的重要条件。据统计，自1998年起，中国咖啡消费市场的年人均消费量以30％的速度递增。预计到2020年，中国咖啡市场总消费额将达到500亿美元，整个产业链所衍生的市场空间，将有数千亿美元。国际咖啡组织相关负责人称，中国市场已经呈现出高速发展趋势的迹象，并将成为世界上重要的咖啡消费市场。

但同时，中国市场的多元化状况也十分明显，不同区域的消费能力、消费习惯参差不齐，也成为咖啡连锁企业必须面临的问题。

鉴于此，上岛模式的企业从一开始就有意在价格、服务等方面与星巴克差别开来，实现市场区隔。真锅选择了高价咖啡连锁店的路线，主要服务老板级的顾客；迪欧则是强调服务的细腻，要求员工服务在客人开口之前，提高顾客在店内消费的尊贵感。

李维华说，星巴克身上更多的是西式快餐的风格，但在消费环境的柔和，以及本土气息方面，不如上岛模式的咖啡店。

不过，上岛模式也并非无懈可击

“‘大咖啡’往往占地较大，未来在房租、城市消费行为变化、盈利等方面将面临挑战。” 裴亮说，未来的理想模式是介于星巴克和上岛模式之间的一种“小型化”咖啡休闲餐厅，但在功能上更为多元——集合了咖啡、餐饮、酒吧等。这种创新的咖啡连锁模式将极有可能先在一线城市出现，因为习惯于星巴克式的80后消费群体已经日渐成熟，他们将成为“小型化”创新模式的催生者。而在二三线城市中，上岛模式还将持续相当长一段时间。

除此之外，管理上的松散也是上岛们亟待解决的问题。专家称，“连而不锁”是一个很难掌握的尺度，往往为了适应不同地区的需要，需要让加盟商灵活处理。杨晓兰说，目前迪欧在考查加盟商时，除了经济实力外，还会重点考量加盟商个人的性格特征、经营理念，以保证其在理念和能力上的持续经营。过度依赖的“雇员型”加盟商，以及过分强调自主的“创业型”加盟商，都不是迪欧的理想人选。