药企在医疗转型中的危机分析

　　中国最近的医改步伐显示出未来整个市场会转向控制费用为先的模式。这样的变化对药企来说意味着什么？

　　在一个正常运作的市场中，支付方有最强的动力制定规则，控制医疗服务和产品的成本，试图分开服务方和产品方，避免他们把利益捆绑在一起推高医疗开支。

　　但是在中国，这样的控制体系缺失了。公立医院以药养医，有很强的动力去选择可以扩大收入的产品，服务方和产品方利益一致，选择产品的主要考虑是经济回报，而不是药效。

　　在这种体系下，药企也付出了沉重的代价——进入医院的高额通道费用。随着政府不断促进药价降低，药企的利润空间被进一步压缩，一些企业将无法承受高额的通道费，这种模式必然是不可持续的。

　　推动整个体系改变的直接动力来自支付方。医保面临强大的财务压力，按照目前医疗费用每年16%的增速，医保或许在2024年会出现高出7000亿的不足。因此，支付方有非常强的动力去扭转目前高回报高花费的体系。各地的一些医改措施也显示了这个方向，比如安徽对三甲医院的限号，迫使病人往下级医疗机构流动。

　　这些转变对于药企来说意味着什么？未来可能要做好三方面转型的准备。

　　1、量和价的平衡

　　首先是在量和价格上的平衡策略。目前由于高额的通道成本，公立医院以药养医导致在采购的时候更愿意使用更贵的药，这样就可以得到更高的15%加成。可这种模式也严重压缩了药企的利润空间，不得不通过更高的价格来弥补。这造成的结果就是，一些药品在中国的价格甚至高于欧美发达国家，病人用不起，医保报不起。

　　当这种体制发生变化，通道费用消失的话，药企可以节省一大笔开支，同时也相应缩减养活大批医药代表的成本，缩减下来的费用可以考虑在价格上做一定的让步。价格降下来将有助于把药品推向更大的用户群，并增加被医保纳入的可能性，随之而来的量的上升对市场和药企来说都是双赢的。

　　2、帮助支付方控制费用

　　目前医保缺乏对医疗服务的事前和事中控制，在反欺诈、大处方、不合理处方和检查上的探测非常薄弱，也没有主动去设置风险控制的办法。同时，也没有在同等疗效下，选用价位最合理的药品的推荐模式。

　　在国外，支付方和服务方之间存在一个辅助控制费用的机构也就是药房管理PBM公司，作为中间方帮助保险公司或联邦保险审核药方合理性，并在合适的情况下引导医生使用价格更低的仿制药。一些PBM同时也是药品销售渠道，因为旗下拥有很大的药品使用量，有助于去和药企谈判折扣。

　　今后中国也需要这样的中间环节帮助支付方和服务方来控制成本。美国一些PBM本身是药房旗下的公司，比如CVS的Caremark。在中国目前的市场运作体系下，药企的动力在于卖药，没有动力去少卖或者卖便宜的。但是一旦大环境转向费用控制为先，药企就需要考虑如何在最低成本下去使用药品，从而保证支付方对其接纳，并且增加销售量来赢得市场。

　　因此，未来能够帮助支付方控制费用的中间环节将彻底改变药品销售的思路。

　　3、药企自身的成本控制

　　在医药流通上耗费了大量成本的药企必须要精简销售渠道上的开支。中国的代理商层级复杂，造成很大浪费，未来的趋势是简化销售渠道，很多代理商会被洗牌。药企需要找到直接有效的渠道，比如类似网络平台化运营，可以接触到大批量医院和药房的中间机构。小医院可能结成联盟来增加量，再通过这样的中间网销渠道向药企谈判折扣。缩减代理商有助于药企砍掉不必要的成本，释放降价空间，扩大销售量。

　　未来药企本身可能面临一轮兼并潮，无法控制自身运营成本又没有核心竞争产品的企业会被淘汰，或者吃掉。兼并可以增加研发实力并节约成本，未来可能是药企洗牌的一种方式。