汇源18亿元“卖子”求生

　　“家族化弊病不断地加深，伴随着收购案时扩大产能带来的恶果导致汇源业绩不断下滑。这时的汇源就有点慌不择路了，拼命地进行无谓的产品多元化，之后又造成管理成本上升，管理跨度增大，管理平台矛盾不断加深”

　　七年前，当北京汇源饮料食品公司董事长朱新礼选择大举扩张旗下工厂，坐等被可口可乐公司溢价收购时，或许他并没想到由他一手创建的汇源会走到如今的境地。

　　6月18日，汇源在发布的公告中称，集团拟出售北京汇源、江西汇源、吉林汇源、锦州汇源、山东汇源、山东圣水、山东新明汇源、山西汇源及肇东汇源9家公司。

　　“朱新礼的‘企业要当儿子养当猪卖’理论在汇源再次上演。”一位业内人士如此形象表述。

　　公开资料显示，上述9家公司皆为鲁中汇源旗下，是汇源的间接全资附属公司，主营业务为制造、加工及销售果汁、饮料和瓶装水等。

　　而汇源发布的公告可以看出，这次汇源出售的9家工厂合计售价18.12亿元，溢价2.16亿元。

　　“汇源出售公司资产的频率、速度和金额在国内可谓少见。在‘去家族化’难以实现的困局下，业绩上的困境正迫使汇源断臂求生。”食品饮料行业专家陈玮对法治周末记者说。

　　收购夭折下的业绩阴霾

　　这并非汇源首次出售旗下公司。

　　汇源历年公告显示，2013年至2014年期间，汇源先后出售过3家子公司。

　　“之所以接二连三的出售旗下公司，得因于汇源目前的业绩压力以及高额的负债。”陈玮介绍。

　　汇源年报显示，2014年汇源业绩亏损1.27亿元，迎来其上市以来第一个亏损财年，而汇源2014年年底的短期银行借款就高达31亿元。

　　2013年，汇源果汁的年报虽然显示业绩净利2.29亿元，但扣除出售成都和上海工厂的收益4.26亿元和政府补贴2.25亿元，汇源实际业绩仍为亏损。

　　在多位接受法治周末记者采访的业内人士看来，2008年可口可乐收购案的夭折无疑是汇源业绩下滑的直接原因。

　　“并购前的两三年汇源一直在拼命的买资产，这造成了其资产负债率过高。”陈玮说。

　　资料显示，此次汇源出卖的9家公司中，吉林汇源成立于2007年，锦州汇源则在2007年投资，而江西汇源于2008年才建成，上述3家公司均成立于可口可乐并购汇源案的不久前。

　　“可口可乐并购事件对汇源的影响也很大，因为朱新礼当时想着肯定能成功，肯定能卖出去。所以他基本上没花太多精力去建设整个团队，经销商渠道，而在追求一些假、大、空的东西。”中国食品[-3.83%]商务研究院食品饮料品牌专家朱丹蓬对法治周末记者表示。

　　然而，商务部的一纸文件否决了这场中国饮料界有史以来最大的外资企业并购案，原因为“依据中国反垄断法相关规定，该收购案的结果将对市场竞争产生不利影响”。

　　“收购案的夭折使汇源元气大伤，使得它这么多年的发展速度受到了一定的影响。”陈玮说。

　　在朱丹蓬看来，当卖不出的时候，汇源就必须自己去收拾残局。“这其中就出现很多问题，比如当初对收购厂家承诺的东西没有兑现。这对汇源整个客户、渠道伤害是蛮大的。”

　　“当时，汇源集团以为可口可乐并购已是定数，计划拿着可口可乐的钱转型做上游果汁原料供应商，不料并购案被商务部否决，扩能也为自身埋下祸根，积重难返，以至业绩从2008年开始下滑。”朱丹蓬补充道。

　　“虽然2014年报显示，全国已经布局48家工厂，但产能使用率却不足30%。这意味着，每年折旧和土地使用权摊销等费用在吞噬这家企业的利润。”一位业内人士透露。

　　“汇源的资产太重，这造成汇源上游的优势没有完全发挥出来，间接造成它的产品成本比其他竞争企业成本要高。汇源实际可以做果汁行业的可口可乐或格力，但它的产能优势并没有完全发挥出来。”陈玮如是说。

　　“去家族化”困局

　　在业内人士看来，可口可乐并购案的夭折只是引子，汇源内部管理上的“家族化”弊病却是制约汇源长期发展的根本原因。

　　有熟悉汇源的业内人士透露，汇源70%至80%的员工和管理层都是朱新礼的山东老乡。长期以来，朱新礼的儿子、女儿、胞兄、胞弟、女婿等诸多亲属，均在汇源出任要职。“这样的人员结构，直接导致了汇源在决策上个人意志明显。”

　　“汇源的成功与失败可谓是‘成也萧何，败也萧何’。”朱丹蓬说。

　　在朱丹蓬眼中，“萧何”就是朱新礼。“整个汇源是朱新礼创办的，但是严重制约汇源发展的也是朱新礼。朱新礼在投资方面是一个高手，但不是运营的高手。近年来对于如何将适合的人放在适合的位置干适合的事情，朱新礼显得力不从心。”

　　事实上，朱新礼自己似乎也意识到了家族化弊病的存在，并采取了一些改革措施。

　　2013年7月，朱新礼卸任汇源总裁一职，退居二线，邀请著名职业经理人苏盈福出任新总裁。而这一聘请职业经理人的举动，曾被业内人士解读为深受家族化困扰的汇源真正开启职业经理人时代。

　　“苏盈福上任后虽然大刀阔斧地启动了一系列改革，包括撤掉所有事业部，要求销售人员砍掉影响利润的环节等，但由于过于激进，这造成与原有管理层的家族势力在经营管理上产生了极大的矛盾。”陈玮介绍。

　　一年后，苏盈富宣布辞职，黯然离开，汇源“去家族化”的尝试也宣布破产。最终朱新礼归来重掌汇源。

　　朱丹蓬表示，家族化管理带来的“人治”“帮派林立”“即得利益集团的争权”等问题反映到市场中就会带来新品屡屡失败、战略无序营销无力等一系列的问题。

　　“严重的家族化管理诟病才是汇源多年来业绩不佳的根本原因。”朱丹蓬说。

　　“汇源的去家族化还是应该采取渐进的方式解决。”陈玮则认为。

　　多元化布局被指盲目

　　汇源近几年来在市场上的多元化发展策略也普遍不被业内人士看好。

　　公开资料显示，近年来汇源频频推出新品，从冰糖葫芦汁，到果汁果乐，再到速冻水饺、C她V他，甚至到全有系列、健康日志。

　　此外，汇源还低调涉足了白酒、葡萄酒、普洱茶、牧场等领域。

　　但是在业内人士看来，汇源的多种努力几乎都以失败告终。

　　2008年可口可乐收购汇源告败后，汇源2009年上市的“柠檬ME”低浓度果汁、2010年以“独特的差异化优势”为卖点的碳酸饮料“果汁果乐”在市场上都已经难觅踪影。

　　与此同时，业内人士透露，朱新礼曾在多个场合下亲自推荐的低果产品“冰糖葫芦”产品销量状况也十分不佳。

　　“汇源在果汁行业虽然做的很好，但是它不是最强。这就变成他母业不强，副业太多。这就造成汇源整个产品组合太过于凌乱。”朱丹蓬认为，多元化的经营并不适合中国土生土长的企业。“因为工业化的进程毕竟非常短，在整个经营管理阶段人才比较匮乏。老板也没有这种相应的经历和经验。如果这样做的话，只能死掉。”

　　“多元化发展本身是没有错的。但是，要有好的人才和机制。汇源可以涉足一些与母业相关的，诸如水果干、水果食品的领域，这样才可以充分发挥自己的优势。但是诸如白酒行业纯粹是玩资本运营，还得空降人才去管理。这样的多元化就有些盲目。”陈玮也表示汇源在产品战略上并没有协同性，同时没有前瞻性。

　　“家族化弊病不断地加深，伴随着收购案时扩大产能带来的恶果导致汇源业绩不断下滑。这时的汇源就有点慌不择路了，拼命地进行无谓的产品多元化，之后又造成管理成本上升，管理跨度增大，管理平台矛盾不断加深。”朱丹蓬说。

　　“事实上，汇源目前最该解决的不是如何发展市场的问题，而是企业家族化管理弊病的问题。”朱丹蓬称。