海尔实践探寻“双循环”格局下的企业生命密码

　　企业的生命可以有多长？企业可以不朽吗？自现代企业诞生之日起，无数人思考过类似的问题，每个企业都希望基业长青，天长地久。但历史证明，鲜有企业能以不朽之姿长久延续行业传奇。

　　特别是进入21世纪以来，密集的新技术革命，造就了一场场新业态兴起与旧业态衰亡的轮回，企业的寿命在频发的变局中变得更短：据美国《财富》杂志统计，美国大约62%的企业寿命不超过5年，近年我国企业的平均寿命统计数据更是严峻，只有 3.9年。像柯达一般的“百年老店”接连倒掉，已经不足为奇。

　　2020年，面对国际经济、政治环境的剧烈变化，改变我国依赖外循环的经济增长格局、调整国际大循环的战略已是必然之势。作为我国最主要的市场主体，在全球疫情中经历了严酷生存考验的中国企业，下一步该怎么走？

　　“我们遇到的很多问题是中长期的，必须从持久战的角度加以认识，加快形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。”年中召开的中共中央政治局会议掷出的“双循环”这一关键词，为我国经济大局指明了发展方向，也给身处大变局时代中的中国企业带来了新机遇、新生机。

　　危与机的共舞：从1984到2020

　　纵观我国的企业发展史，无数企业因时代之变而衰，但更有能者因时代机遇而起。

　　其中，改革开放无疑是最大的一次时代变局：商品经济的大潮过境，冲垮了陈旧僵化的旧体制，生长起大批生机勃勃的新企业。而涌现了诸多优秀私营企业的1984年更被称为“中国企业元年”，也是这一年，负债累累、濒临破产的青岛电冰箱总厂在危局中看到了机遇。

　　36年前，时任厂长张瑞敏用一把大锤砸活了厂子，砸出了“海尔”这一国民品牌，对彼时的海尔来讲，产品质量就是企业的生命。30多年过去，时过境迁，雪花电冰箱、牡丹电视机、海棠洗衣机……与海尔同辈的国货之光，大多成了昨日回忆。能一路从一个集体小厂走到世界500强，从一个“冰箱牌子”蜕变为首个被世界权威机构认证的“物联网生态品牌”，海尔靠的不是产品、品牌的延续不朽，而是自忧患中诞生就刻在骨子里的企业性格：在永恒的变化中寻找永恒的生命力，在危局中看到机遇，踏准时代节拍，一次次重塑自我。

　　36年的企业生命看似很长，期间却经历了6个发展战略阶段，每一次战略转变，都是对时代变局的正确预判：1998年由深耕本土到国际化的战略转身、转年就敢去美国建厂的惊人之举，实则是在入世前一片“狼来了”的声音中，率先看到经济全球化巨大红利的深思熟虑；在互联网经济红利仍在、物联网概念热度渐起的2019年，海尔迈进“生态品牌”战略阶段，不仅开辟了全球品牌竞争的全新赛道，更进一步冲破了行业壁垒和企业边界，对现代企业形态进行了再定义。

　　在疫情与外部环境的不利影响下，2020年是企业的“危局之年”；在国家“双循环”新发展格局的顶层设计下，2020年同样是“十三五”“十四五”交棒的“变局之年”；对于中国企业、对于海尔来说，这是一次危与机的共舞，是实现创变式发展、迸发新生命力的机遇之年。

　　内因决定外因：从小场景到大生态

　　外部环境是不可控的，但在外部压力下我们仍可以从内需出发，继续做优做强，毕竟，内因才是决定发展进程的关键。我国经济具有潜力足、韧性强的特点，不仅能做“全球工厂”，也在逐渐成为全球最大的市场。

　　故而，“双循环”中必然首要打通国内大循环，深挖国内巨大需求潜力，让内需成为双循环的主引擎。这也是海尔今年的主目标，“如果国内的大循环不能够处于引领的状态，就不能在国际上处于引领的状态。”张瑞敏近日在与商业生态系统理论创始人詹姆斯·穆尔的交流中，重申了这一点。

　　秉持“与用户零距离”理念的海尔，在去年实现创建物联网生态品牌的战略转移后，选择以体验式、场景化解决方案发现、满足、创造用户需求，以“体验经济”为“场景品牌”为发力点，抓住物联网经济风口，形成一种以用户需求为中心进行循环的商业模式、商业逻辑。

　　在道出“产品被场景替代，行业被生态覆盖”之前，张瑞敏对物联网做过如下定义：“物联网的本质是‘人联网’。”海尔不仅要做数据传感器，更要做有温度的情感传感器。千万用户真实的生活场景，成为了海尔走入物联网经济蓝海，将个体需求与庞大产业生态圈相链接的超级端口。

　　以海尔衣联网生态为例，用户家中的卧室、浴室、阳台等与“衣”相关的生活场景，场景中普遍使用的洗衣机、晾衣杆、穿衣镜、衣柜以及周边洗护产品背后，是一个链接服装、家纺、采购、洗涤等多个上下游产业，拥有4800多家生态合作方，覆盖6500多万用户的庞大生态圈。除此之外，海尔智慧家庭的场景库中，除去客厅、卧室、卫生间等，以及健康管理场景、母婴场景、智慧阅读场景、智慧回家场景等等。到现在为止，海尔自身在全国推进的场景一共有3万多个，涵盖了各行各业。

　　内循环不仅仅是供给与需求间的循环畅通，而是包括生产、分配、流通、消费各个环节的循环畅通，保证供应链的稳定。由上例可知，海尔能对全国C端用户需求进行深耕开发，离不开与B端上下游企业的并联成网、共生成林，这要归功于海尔卡奥斯（COSMOPlat）工业互联网平台强大的生态赋能能力。

　　从2012年首次提出“工业互联网”这一概念，到2019年被写入《政府工作报告》，再到“新基建”建设提速，我国“工业互联网”发展驶入了快车道。卡奥斯正是其中的佼佼者，在工业和信息化部发布的2019年跨行业跨领域工业互联网平台中排名第一。在创建后的两年多里，卡奥斯在建陶、房车、农业、能源、服装等15个不同行业孕育出子平台，涉及4万多家企业生态方。

　　在疫情期间，卡奥斯的生态调动力表现亮眼：今年年初，医用物资供给紧张，海尔的几名创客通过卡奥斯平台紧急向生态方调集资源，仅用4天就上线了国内首个医用物资供需对接平台，聚合了2000多家医疗物资供需方，打通了医用物资产业链，48小时为山西侯马建立了一条日产10万只医用口罩生产线。

　　针对中小企业复工复产需求，卡奥斯发挥工业互联网供应链整合优势，搭建资源供需平台，在疫情最严重的2月实现了9亿元的生态收入。针对一线的防护需求，卡奥斯抗疫物资对接平台孵化出移动的智慧医用方舱、防疫测温消毒通道、芯片级杀菌仪等新物种，海尔生物通过与用户共创“帐篷”实验室、病毒转运罐，共创移动负压隔离场景等，市值上涨26%，成为资本市场上的一匹黑马……

　　传统的企业有边界且是利己主义的，开放的生态无边界且是互利共赢的。秉承生态思维的海尔，用场景吸引消费主体，用生态赋能市场主体，为国内市场大循环注入一股“活水”，也为企业自身注入一剂生命能量。

　　由表及里：看企业管理中对“人”的再定义

　　海尔自创建以来，多次在危机中育新机，于变局中开新局。多次成功转型的卓越表现之下，是管理创新带来的生命力。

　　管理模式的每一次重要革新都会促成企业形态、产业结构、乃至全人类生产方式的重新洗牌。形成于19世纪末20世纪初的“泰勒制”在企业经营体制上进行的微观变革，最终演变为社会结构的宏观变革，推动了资本主义社会的转型；马克思·韦伯创造的科层制更是沿用至今，成为全球现代企业制度的母本。

　　而无论时代如何变化，如何看待“人”，一直是管理模式演进中绕不过的问题：从古典管理理论中的“经济人”假设，到霍桑实验提出的“社会人”假设，管理者开始逐步意识到人性问题，但“人”一直未成为管理语境中的主语。现代管理理论之父切斯特·巴纳德，是为管理思想注入人本内涵的先驱，将管理主张的立足点由组织转向员工。

　　如果说，以巴纳德为始，人开始成为管理思想的主语。那么，张瑞敏提出的“自主人”假设，则让人开始成为管理实践的主语。他常说一句话：“企业即人。”

　　对于企业，用户在变、行业在变、时代在变，人所具有的创造力才是企业永恒不竭的动能。早早意识到这一点的张瑞敏不想做抓住一个风口便拼命追求规模、利润的企业经营者，而是一直试图以管理学者的思维，设计一种让每个人充分发挥自身潜能的有效机制，由内而外地催生适应不同时代的商业模式。

　　由此，承载张瑞敏“自主人”精神，诞生于2005年的人单合一模式，成为了海尔由管理模式变革到创建物联网生态系统的支点：推倒科层、去掉中层，每一个人（创客）都为活的细胞，密切合作的创客自主联结成小微，有共同用户目标的小微们自主聚合为生态链群……

　　管理因“人”而柔，企业因“人”而活，这个几万人的企业真正做到了“大众创业”。截止今年8月底，海尔创业平台上孵化了4000多个项目。其中有4家上市公司，5家先行者企业，23家瞪羚企业，获得A轮及以上融资的企业有112家。但获取更多的财富并不是海尔的终极目标，它不愿成为“丛林中最高的树”，而是要成为有能力与时代同呼吸、为广大企业供氧的“热带雨林”。

　　如今，人单合一模式也是海尔实现内外双循环的引擎。双循环不是自我封闭，自给自足，而是内外打通、内外融通、内外促进。海尔人单合一模式已成功在不同国家、区域落地，与当地文化融合呈现出千差万别的形态，因其抓住了所有文化中人与企业本源的追求——肯定人的价值第一。

　　以海尔并购的美国企业GEA为例，疫情期间GEA并没有停工，有媒体前去采访却找不到一个高管，因为他们都上生产线了。企业高管上一线在美国是难以想象的，是人单合一模式的成功复制让这变成了可能。

　　今年3月，《麻省理工斯隆管理评论》杂志在刊文中点赞海尔：疫情期间众多大企业供应链恶化的根本原因是组织的僵化，而活性自治的海尔却能在整体市场销售低迷的背景下，继续精准捕捉到用户需求开发出“爆款产品”。在全球市场一片凋敝的2020年，海尔智家海外业务却在黑天鹅中逆势翻盘，北美、澳新、日本市场业绩较去年同期都实现了增长。

　　有这样的硬成绩作底气，可以说，近年来人单合一模式一直向世界企业界、管理学界输出着中国企业的文化自信。