房地产企业转型的七大方向分析

　　导读：自去年楼市淡季以来，房地产结束了十年井喷的黄金期，在长达一年的转型期内，市场出现了全面低迷，而在几轮救市政策的全力托衬下，市场全面复苏已成常态。短期而言，房地产公司资产负债表压力有所下降，潜在盈利能力有所恢复。但中长期来说，市场仍最关注企业转型的问题。房地产企业可能的转型方向有七大类。

　　我们认为，房地产企业可能的转型方向有七大类。

　　第一、社区深服务

　　成熟社区是房地产开发终点，也是未来起点。社区服务发展空间极大。从医疗到养老，从金融到家政——社区服务的竞争对手是在每一个细分服务行业中强大的专业选手。社区服务的优势是和消费终端零距离，有可能及时了解，反馈，定制和修正消费者需要的服务。

　　那么开发企业切入这一市场的难度在哪？有人认为是开发企业的物业平台不能有效扩张和复制，我们认为并非如此。直到2015年，在市场上收购物业管理权也并非难事，管理精明者还可以通过物业公共空间的商业化利用来避免这种收购在短期亏损。如果万科、中海、绿城、金地这些物业真的需要大量进入新社区，其实也不是很难。

　　可是，企业的目标不应该是在每一部电梯里贴满广告，而是在社区增值服务方面真正挑战专业选手，变垂直分类的生活服务提供体系为内容多元的社区服务提供平台。这时候，增加用户数量固然关键，提供特色内容更为重要。物业管理权有一定的粘性，因为业主召集业委会更换物业公司很困难。但倘使服务不佳，好比流氓软件无法卸载，不算是什么了不起的护城河。扩张用户数量极具意义，可企业还应在海量需求中挑选出一点内容去寻求突破。

　　如何提供有特色的服务内容，并在和专向服务提供商的竞争中取胜？用心整合资源，用心创立品牌。新一代中国人并不缺乏付费习惯，无奈整体服务质量低下使物业管理微利。增值服务五花八门，但如何说服用户形成持续付费习惯?如，保安卖给你金融产品，哪怕通过APP贩卖，其相对于专业金融服务公司的优势在哪里？社区食堂，是否明显区别于一般餐厅，而成为社区支付平台的入口？互联网可以消灭信息不对称，可以创造产品外部性，可以打破行政管制提高效率，专车服务使运营空驶率大幅降低，以足够多的用户数量完全覆盖平台开发的技术成本，也使出租车标识垄断毫无意义。但互联网企业单枪匹马，无法在社区服务方面赢得一切。这是因为社区服务市场已经高度市场化，且物业管理的成本并不会随着物业管理面积的扩大而显著下降。

　　所以我们认为，未来社区终端服务的赢家，可能既具备轻资产思维、平台意识，善于利用互联网，具备成本控制能力和较高服务品质，又能叠加一种或几种专业化服务能力。这种专业服务，当能真正打动客户内心。这种服务可能需要和专业化服务商战略协作，也可能依靠企业独一无二的创想或品牌。物业管理“程式”卸载很难，各路人马又疯狂争夺优质物业管理资源，留给后来者的时间已经不多。这个行业烧钱的关键方向，既应该是扩大管理面积，更需要是丰富服务内容。英雄出世前，各家潜在的竞争者，很可能面临亏损。

　　我们相信，5年后，或许有某一家企业能提供全面贴心，不可替代的服务，从而能使其管理社区的物业管理收费和物业管理面积共同出现指数式增长。这种专向的，不可替代的服务，或许是确保您能在三甲医院挂号，或许是确保孩子可以进入品质堪比中关村一小的小学，又或许是我们现在根本无法想象的新生活需求。一旦英雄出世，这个行业的后来者想要颠覆王者的难度是很高的。

　　碧桂园提出打造全生命周期服务平台的理念，和中国平安合作，管理较大规模存量物业，在社区配套教育方面有一定特色。当然，我们认为碧桂园距离胜者还有相当距离。她或许需要闯过以下几关：打造开放而不是封闭的平台，管理非碧桂园开发的项目；加大投入继续提升物业管理的质量；寻求和平安合作进一步落地，并积极寻找其他领域的合作伙伴，找到客户痛点所在。

　　第二、从集中办公到到互动创业

　　WeWork等在海外分散提供工位给创业者和中小公司。在中国，SOHO，上实，金融街，招商等开发企业，也都开始以不同方式探索办公物业的新利用办法。

　　市场关注万众创业，万众创业的热潮根本停不下来。社会从金字塔式分工，大企业主宰，逐渐向网状分工，个性工作，大企业和创业者共荣演变。创业不是闭门造车，创业者之间智慧和激情的碰撞，永远都是创新的来源。互联网让信息沟通更容易，但电影里的宅男一定也有宅男伙伴。有时候，一场茶水间头脑风暴不可以缺少，一场大汗淋漓的篮球赛能诞生新点子。与此同时，移动办公早已使研究员不再局限于某一个物理场景码字。移动的办公空间，同样是未来所必须。

　　SOHO中国在转售为租之后，并没有成为一家吃租金的无聊玩家。SOHO开始通过3Q业务，涉足联合办公产业。这家公司确实开始发现并试图迎合创业者要求，并正在争取为数以万计的创业者提供最好的物理空间。比如，成为创业者和风投沟通的桥梁，为这些创业者组织一场讲座，在茶水间放上苹果，时不时鼓励大家聚聚。

　　但SOHO距离胜者仍然不近。第一、需要及早打破自有物业的边界，将SOHO品牌输出到并非SOHO中国开发的物业；第二、竭尽全力，尽可能增加给创业者和中小公司服务的内容，创业人士需要的不仅是吃一个苹果，还需要和政府部门的沟通，人员招聘，IT技术支持等；第三、竭尽全力，增加可供选择的物业网点和形态。如果让我们选择SOHO平台而不是其他平台，首先我们希望看到的是这个平台具备较多的办公地址选择；物业形态，也不应该只是写字楼，类似咖啡店那种底层空间也可以考虑。第四、分层收费的体系。目前的3Q业务没有形成WeWork那种分层收费会员体系，今天所谓的3Q会员更多还是租客身份。当然，要建立收费体系，首先还是要提供更高的服务质量，较丰富的办公地点选择和较多内容的增值服务包；第五、更灵活的回报机制。或许分享入驻企业的成长红利是一个好想法，在国际上确实也有投资于会员企业的联合办公空间提供商。

　　和社区深服务不同，联合办公这个行业的客户目前基本没有粘性。他们可以随时搬走，也可以马上搬来。而且这个行业，或许创意可以迅速颠覆既有优势——毕竟缔造一个物业管理品牌的口碑很难，但包租下几层写字楼并加以改造很容易。

　　中国写字楼的供应虽多，适合于创业者的工作环境却少。写字楼售价虽高，需要改造和提升品质的空间原始租金却少。想要学习WeWork的大佬虽多，能够整合各种资源为创业者提供便利的公司却少。行业目前进入门槛很低，领先者唯一的优势，也就是稍快一步。

　　一旦平台出世，历史又将进入全新纪元。

　　第三、从野蛮成长的物流地产到货车版滴滴打车的空间配套

　　中国的物流产业占GDP的比例较高，很大原因是效率低。中国的物流体系，前后端发达而中间环节落后，由于信息不对称，大量货车空驶，货物运不出去，司机找不到活，这为互联网颠覆这个行业提供最好的机会。于是，我们做梦梦到自己设计一款滴滴货车软件解决问题。小明通过嘀嘀货车下了一个舒适型单，司机郝师傅抢到订单，已经准时在路边等候。

　　这时候梦醒了，因为我不知道，小明是将2吨的货物扛上去呢，还是拎起来呢？

　　所以，颠覆传统的物流配送，必先颠覆传统的物流地产。如何设计一个匹配互联网时代的，高效的“物流服务站”成为未来行业的挑战。人人都喜欢轻资产，喜欢从线上颠覆线下，但这个行业确实是需要从线下做起。而且，这个行业在初期投入大，见效慢。如果你只建立起一个物流服务站，由于没有对接方，就很难形成新的收费模式。如果你建立两个服务站，也就只能提供两点之间的服务。可如果服务站+互联网真能代表未来，当建立5个服务站时，就有能提供10条线路的服务；建立50个服务站，就能提供1225条线路的服务。大量服务站建立起来的时候，互联网就可以大显身手了。在海量大数据面前，“神马”低效都是浮云，会员制的货车司机哼着歌满载返程，再也看不到焦急等待订单的大货车司机。当这个行业的效率提升时，本身的服务品质也就提升，大货车不再是高速杀手，司机的收入和企业的物流成本负担都在降低……

　　应该说，这个行业壁垒是很高的。谁先建立起物流服务站网络，就很难有企业撼动其物流地产平台位置。腾讯入股华南城后，华南城虽无颠覆性产品横空出世，但却很可能是未来企鹅帝国重要的一部分。即便以物流一项而言，华南城的事业也前途远大。